冒險家王衛
快遞業(yè)務(wù)并不是順豐創(chuàng )造的，但是它通過(guò)建立服務(wù)標準（直營(yíng)）、提供服務(wù)承諾（快）提升了中國整個(gè)快遞行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。從1999年到2002年，王衛在順豐歷史上最大的一次組織變革中充分釋放了自己的膽量、攻擊性和控制力。
其實(shí)我現在在做的事情，陳平8年前就做過(guò)了。2003年，陳平去廣東找王衛。這是他倆第一次相約見(jiàn)面。陳平拿著(zhù)地址，在馬路上找了半天沒(méi)找著(zhù)。他給王衛打了個(gè)電話(huà)，王衛告訴他從某個(gè)士多店進(jìn)去，再從士多店里面的某個(gè)門(mén)進(jìn)去，沿著(zhù)樓梯下到地下室，他的公司就在那兒。陳平在地下室里見(jiàn)到了王衛。當時(shí)，他正跟十幾個(gè)快遞員在一起，每個(gè)人都背著(zhù)大包，正要出發(fā)。
這一年，順豐的業(yè)務(wù)量不到宅急送的三分之一。兩年后，順豐的業(yè)務(wù)量是宅急送的兩倍。
雖然公司誕生于地下室，成長(cháng)于街道和巷弄，但是順豐在很早的時(shí)候就立志不能成為和某些快遞公司一樣的街道公司。2003年對于順豐來(lái)說(shuō)是轉折性的一年。這一年春天，SARS爆發(fā)，順豐身處SARS的重災區廣深地區。這次公共衛生領(lǐng)域的危機事件成為中國快遞行業(yè)最大的商業(yè)機會(huì )。因為人們都不敢出門(mén)，快遞的業(yè)務(wù)量猛增。
盡管如此，順豐卻并不是依靠突如其來(lái)的偶然性事件成長(cháng)起來(lái)的。只有嚴格按照程序辦事的大公司才能夠有所創(chuàng )新。當時(shí)，國內快遞企業(yè)大多走的是“快遞而憂(yōu)則物流”的路子。但是從一開(kāi)始，順豐就確立了非常明確的市場(chǎng)細分和產(chǎn)品定位。順豐主要做中端的文件和小件業(yè)務(wù)，不做大件重貨的運輸和派送，其中尤以商業(yè)信函為主。據順豐一位內部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業(yè)曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之后沒(méi)有接單�！爸刎洺杀敬�，利潤薄，也不是我們的強項�！彼f(shuō)。
在大方向確定的前提下，順豐按照客戶(hù)細分設計了自己的產(chǎn)品價(jià)格體系：與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢(qián)的同城低端也不做，剩下的中端客戶(hù)被鎖定為唯一目標。以2公斤重的包裹為例，從北京送到上海，DHL的價(jià)錢(qián)是112元，EMS是43元，順豐30元，宅急送20元。
順豐的服務(wù)設計也非常簡(jiǎn)單。500克內收不超過(guò)20元的郵費，上門(mén)送貨，全國聯(lián)網(wǎng)，36小時(shí)到達。從客戶(hù)預約下單到順豐收派員上門(mén)收取快件，1小時(shí)內完成�？旒竭_順豐營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)至收派員上門(mén)為客戶(hù)派送，2小時(shí)內完成。除了收費標準逐步調高、取送件時(shí)間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產(chǎn)品定位一直沒(méi)有任何改變�？爝f業(yè)務(wù)并不是順豐創(chuàng )造的，但是這家公司通過(guò)建立服務(wù)標準、提供服務(wù)承諾提升了中國整個(gè)快遞行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。
1996年，順豐開(kāi)始進(jìn)軍國內快遞業(yè)務(wù)。以順德為起點(diǎn)，順豐將網(wǎng)絡(luò )觸角延伸到廣東省以外，通過(guò)向長(cháng)三角地區復制業(yè)務(wù)模式，進(jìn)而擴張到華中、西南、華北。
為了節約成本、加快速度，在順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點(diǎn)多數采用合作和代理的方式。每建一個(gè)點(diǎn)，就注冊一個(gè)新公司。這種形式和加盟類(lèi)似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成一個(gè)網(wǎng)絡(luò )。順豐各地網(wǎng)點(diǎn)的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多余的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒(méi)有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。這種“自然延伸”式的擴張，靠的是自發(fā)的加盟。因此，順豐形成的網(wǎng)絡(luò )并不是有規劃的，而是哪里有市場(chǎng)哪里就有網(wǎng)絡(luò )。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個(gè)都有順豐的站點(diǎn)，而在經(jīng)濟發(fā)展程度較弱的省份，除了省會(huì )城市之外基本沒(méi)有網(wǎng)點(diǎn)。
2003年，隨著(zhù)順豐的隊伍不斷擴大，創(chuàng )始人王衛把他的目光轉向了天空。
疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價(jià)大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專(zhuān)機的民營(yíng)速遞企業(yè)。據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個(gè)集散中心之間。除了專(zhuān)機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內230多條航線(xiàn)的專(zhuān)用腹艙，負責快件在全國各個(gè)城市之間的運送。
用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上�！贾荨獜V州的租機價(jià)格為每小時(shí)2萬(wàn)多元人民幣。不過(guò)，這讓順豐在服務(wù)時(shí)效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過(guò)租飛機，順豐實(shí)現了全天候、全年365天無(wú)節假日派送。在北京、上海、深圳等干線(xiàn)，即便頭天下午6點(diǎn)取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價(jià)，對一般消費者來(lái)說(shuō)也足以接受，多次提價(jià)之后，500克以?xún)鹊目旒仓挥?0元。
憑借革命性的服務(wù)，2003年之后，順豐的貨量增長(cháng)迅速，每年增速都在50％左右。迅速增長(cháng)的貨量形成的規模優(yōu)勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環(huán)，又進(jìn)一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢。
王衛很快就意識到了速度和規�；拿匀酥�。2003年之后，順豐憑借包機便利，以低價(jià)香港件做主打產(chǎn)品策略，橫掃華東至整個(gè)中國，迅速完成全國200多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的布局，進(jìn)入發(fā)展最為迅速的時(shí)期。到2006年初，順豐在國內已建有2個(gè)分撥中心、52個(gè)中轉場(chǎng)，擁有2000多臺干線(xiàn)中轉車(chē)輛以及1100多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了國內20個(gè)省100多個(gè)大中城市（包括香港地區）及300多個(gè)縣級市或城鎮。
在順豐的歷史上，擴大規模的資金來(lái)源要么是銀行貸款，要么是企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得。2004年起，王衛先后9次將物業(yè)或商鋪抵押給銀行。不過(guò)，快遞是典型的輕資產(chǎn)行業(yè)，在銀行看來(lái)，如果跑去車(chē)輛和地皮，快遞公司擁有的網(wǎng)點(diǎn)和快遞員根本不值錢(qián)。2005年，王衛將整間順豐速運公司抵押給中國銀行，所借不過(guò)區區420萬(wàn)元。
這個(gè)時(shí)候，王衛開(kāi)始流露出他的冒險家氣質(zhì)。有人評價(jià)他說(shuō)：“王衛很勇，他有膽子不斷擴張，賺10塊再拿8塊去開(kāi)新商鋪�！蓖跣l既是一個(gè)審慎的商人，也是一個(gè)熱情的夢(mèng)想家。他身上既有運動(dòng)家的沉著(zhù)浪漫，也有當代商人食肉動(dòng)物一般的攻擊性。
平常，王衛是個(gè)再沉默謙和不過(guò)的人。前幾年，有人跟順豐公司的一群人一起吃飯，一直吃到最后，才知道原來(lái)那個(gè)坐在角落、不抽煙不喝酒也不多話(huà)的人就是他們老板。他常去各個(gè)點(diǎn)部視察，見(jiàn)到快遞員，他會(huì )主動(dòng)自我介紹說(shuō)：“我是你的同事王衛�！彼欧�，據說(shuō)他的辦公室里擺了有8尊佛像。
有一天，王衛站在鏡子前面，他看到了這么一個(gè)人：作為一個(gè)男人，他算得上年輕，滿(mǎn)打滿(mǎn)算也不過(guò)才剛到40歲。在同齡人里，他算不上有多起眼。雖然個(gè)子很高，總有一米八上下，但他的長(cháng)相和衣著(zhù)都顯得過(guò)于樸素。他留著(zhù)簡(jiǎn)單的平頭，臉龐瘦削，顴骨突出，皮膚因為早年間的操勞和后來(lái)的戶(hù)外運動(dòng)顯得黝黑粗糙。他的穿著(zhù)不怎么講究，一件普通的襯衣就能出門(mén)。他也不怎么說(shuō)話(huà)，沉默的時(shí)候顯得更加嚴肅，一副心事重重的樣子。
不過(guò)，王衛有非常瘋狂的一面。他喜歡一些有身體暴力性質(zhì)的戶(hù)外運動(dòng)。他最大的業(yè)余愛(ài)好是騎自行車(chē)。不是普通的自行車(chē)。王衛迷戀的是一種類(lèi)似極限運動(dòng)的Down Hill自行車(chē)。運動(dòng)員騎著(zhù)專(zhuān)用的自行車(chē)，以高速從山頂上往下俯沖。據說(shuō)，陪王衛玩Down Hill的人沒(méi)有一個(gè)身上不是鑲嵌了鐵釘的。王衛對此一度非常沉迷。他甚至說(shuō)過(guò)“我的第一職業(yè)是騎自行車(chē)，第二職業(yè)才是快遞”這樣的話(huà)。王衛還喜歡開(kāi)越野車(chē)，經(jīng)常去藏邊自駕旅行。坐過(guò)他車(chē)的人都知道，王衛開(kāi)車(chē)極猛。就在今年2月底，他還剛剛開(kāi)壞了一輛路虎車(chē)的底盤(pán)軸。
從1999年到2002年，王衛在順豐歷史上最大的一次組織變革中充分釋放了自己的膽量、攻擊性和控制力。
在創(chuàng )業(yè)之初，順豐和所有民營(yíng)快遞公司一樣，在擴張中缺乏資金的支持，因此選擇了加盟制。從1996年到2001年之間，在順豐的網(wǎng)點(diǎn)鋪設中，個(gè)人承包、掛靠與直營(yíng)等方式并存。 2002年之前，順豐多數通過(guò)先與當地公司合作，最后再逐步收回的方式，發(fā)展自己在地方的網(wǎng)絡(luò )公司。例如在北京和上海兩個(gè)地區，順豐都是先以一家叫做威時(shí)配的公司為切入點(diǎn)，通過(guò)“先合作、后收回”的方式最終進(jìn)入市場(chǎng)。其中，上海的順豐公司就是在經(jīng)歷了5年半的合作之后才正式成立的。這其實(shí)是一種個(gè)人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開(kāi)具發(fā)票。
但是，這種公司結構與順豐的產(chǎn)品定位之間出現了根本性的矛盾。順豐所經(jīng)營(yíng)的是高附加值的快件業(yè)務(wù)，客戶(hù)對價(jià)格相對不敏感，而是更重視速度和可靠性。而在加盟制下，很多地方公司由于出身于運輸公司，他們在承攬快件的同時(shí)，本身還會(huì )接一些別的貨，而這些貨可能和順豐的快件拼在同一輛車(chē)上。這就出現了一個(gè)問(wèn)題：無(wú)論是時(shí)效性還是裝卸質(zhì)量，順豐的快件最后還是要“將就”那些普通貨物，人為造成了與服務(wù)定位之間的背離。此外，在松散的加盟體制下，對地方網(wǎng)絡(luò )的管理很多時(shí)候也是一紙空談。
在1999年之前，王衛曾經(jīng)一度和今天的陳德軍一樣，淡出公司的日常運營(yíng)管理。他和妻子喝茶、打球、游泳、爬山，日子過(guò)得很悠閑。但是，高速擴張中的順豐速運卻有失控的危險。最嚴重的時(shí)候，某些大加盟商甚至搶走順豐的客戶(hù)，自行開(kāi)公司做生意，成了王衛事實(shí)上的競爭對手。
在發(fā)生了幾次大的事故之后，王衛下定決心拋棄加盟制。在接下來(lái)的幾年中，順豐采取了激烈的方式進(jìn)行收權。它給那些地方公司的小老板們發(fā)出通牒，如果不愿意將股份賣(mài)給順豐，就必須離開(kāi)，順豐將重新自建網(wǎng)點(diǎn)。
可想而知，順豐在這一收權過(guò)程中會(huì )遭遇到極大的阻力。對于王衛來(lái)說(shuō)，這種阻力甚至有可能讓他付出生命的代價(jià)。2002年，王衛收權成功，順豐順利從加盟制轉為直營(yíng)制，順豐在深圳設立了自己的企業(yè)總部。不過(guò)，這一事件給王衛的日常生活留下的影響是，一直到今天，王衛在任何地方出現，身邊都有4-6個(gè)保鏢。
2005年的時(shí)候，有一群新認識的朋友跟王衛一起吃飯。飯后，大家坐上了王衛的越野車(chē)，準備再去一個(gè)別的什么地方玩會(huì )兒。王衛開(kāi)車(chē)，沒(méi)多大一會(huì )兒，在拐了一個(gè)大彎之后，王衛打了個(gè)電話(huà)。他在電話(huà)里說(shuō)：“沒(méi)事，你們走吧�！庇腥嘶仡^，看見(jiàn)后面跟著(zhù)有輛奔馳車(chē)，它一個(gè)急停，掉頭就消失在濱海大道的車(chē)流里。
順豐的懸念和變數
電子商務(wù)的火爆還不至于燒到王衛的眉毛，但是他顯然已經(jīng)感受到了灼熱。馬云、劉強東、王衛，將成為快遞業(yè)2.0版的戰國三雄嗎？
據說(shuō)，不久以前，王衛在私人場(chǎng)合跟他的朋友說(shuō)過(guò)這么一句話(huà)：“順豐現在做電商物流是個(gè)死。順豐現在不做電商物流，將來(lái)可能也是個(gè)死�！�
這話(huà)有點(diǎn)危言聳聽(tīng)的意思。不過(guò)，王衛向來(lái)是個(gè)很有危機感的人。有朋友評價(jià)他說(shuō)：“他是那種三個(gè)月不調整就覺(jué)得要大難臨頭的人，所以他經(jīng)常著(zhù)急上火�！�
他不可能無(wú)視巨大的電商物流市場(chǎng)。2010年，順豐和EMS加在一起，平均一天的包裹量不到400萬(wàn)單。但是，單單淘寶一家電商，一天的包裹量就達到了700萬(wàn)單。
順豐是中國傳統民營(yíng)快遞企業(yè)里現場(chǎng)信息化管理能力最強的，有現成的物流網(wǎng)絡(luò )，有航空運力優(yōu)勢，又有專(zhuān)業(yè)人才儲備。別的不說(shuō)，京東商城負責物流的副總，還有淘寶網(wǎng)的物流總監龔濤，都是前順豐高管。一直到現在，龔濤還記得他在順豐的工號是021456。如果要進(jìn)入電商物流，豈不是順理成章的事情。
幾年前，順豐的確做過(guò)這樣的嘗試。王衛曾經(jīng)從宅急送挖走一名高管，并且成立了專(zhuān)門(mén)的電子商務(wù)物流部門(mén)。不過(guò)，最后這項業(yè)務(wù)調整以失敗告終，新部門(mén)也很快被裁撤。另一方面，順豐開(kāi)拓了順豐E商圈的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，代售3C產(chǎn)品、行李箱、遮陽(yáng)傘、食物等商品。不過(guò)，無(wú)論是我們接觸到的順豐內部人士還是行業(yè)人士，均表示這是一個(gè)很小的試探，幾乎可以忽略不計。
順豐的電商嘗試為何會(huì )遭遇挫��？
一家電商網(wǎng)站的物流總監分析說(shuō)：“順豐以快著(zhù)稱(chēng)，要求收派員收一派二。順豐的快遞員送貨像瘋了一樣，送到馬上走，一點(diǎn)都不停留。它的體系就是這種標準化策略，要求快，不這樣的話(huà)就達不到服務(wù)標準。但是電子商務(wù)的包裹有個(gè)性化的服務(wù)要求，要試穿，還要退貨，我不想買(mǎi)你還得給我推銷(xiāo)一下，這是他們原來(lái)體系設計沒(méi)有考慮到的。他們要改動(dòng)就要大改，他一鋪就是一個(gè)大系統，牽一發(fā)而動(dòng)全身，他改不了�！�
不僅如此，陳平分析說(shuō)，電商物流體系會(huì )將順豐的快遞體系肢解掉。他說(shuō)：“傳統的物流像順豐，一個(gè)包裹從北京送到上海，我去取貨、入倉、分撥，再用飛機運到上海，再配送，這是整個(gè)鏈條。但是電子商務(wù)網(wǎng)站現在排名前十的，95%都自建物流倉儲，50%都有自己的配送隊伍。當他們在全國各大城市有了倉庫之后，其實(shí)就只需要順豐這樣的快遞公司做落地配送。你在上海訂了一個(gè)北京的貨，但是因為網(wǎng)站在上海本身就有倉儲，貨已經(jīng)在上海了，就只需要同城快遞。這對順豐來(lái)說(shuō)就好比我做了一道辣椒炒肉，可是你只吃辣椒不吃肉，順豐的網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢和服務(wù)體系優(yōu)勢無(wú)法發(fā)揮�！�
事實(shí)上，一方面，電商物流市場(chǎng)越來(lái)越大，另一方面，順豐離這個(gè)市場(chǎng)越來(lái)越遠。此后，順豐對于電商物流的業(yè)務(wù)表現出謹慎和觀(guān)望的態(tài)度。2010年，電子商務(wù)包裹僅占順豐整體業(yè)務(wù)量的8%左右。
以順豐目前每天200萬(wàn)件的業(yè)務(wù)量來(lái)看，它可以先按兵不動(dòng)。有人曾經(jīng)問(wèn)過(guò)王衛，為什么又把這一塊停了。王衛的回答是，第一，順豐已有的業(yè)務(wù)都夠做的了。第二，電商物流的業(yè)務(wù)太低端，打價(jià)格戰，而順豐的業(yè)務(wù)向來(lái)是走中高端定位。
對于順豐的觀(guān)望，有人表示樂(lè )觀(guān)和耐心。他說(shuō)，王衛這個(gè)人向來(lái)是要么不做，要么就要做到最好。以目前來(lái)看，電商市場(chǎng)他還沒(méi)有看懂看透，等到看懂看透再動(dòng)手不遲，就算等個(gè)5、6年也還來(lái)得及，因為這個(gè)市場(chǎng)實(shí)在太大了。
但也有人士表示了擔憂(yōu)。由于用工成本和油價(jià)不斷上漲，順豐的快遞業(yè)務(wù)利潤正在下降。2010年，順豐營(yíng)業(yè)額達到120億，但是要在此基礎上再增加100億將是相當困難的事情�？爝f市場(chǎng)不是無(wú)限增長(cháng)的。有資深人士評價(jià)說(shuō)，這種狀況如果繼續下去，2011年順豐將有可能虧損。
就在順豐好整以暇的時(shí)候，市場(chǎng)格局已經(jīng)在發(fā)生深刻的變化。1月，馬云發(fā)布了阿里巴巴的大物流戰略，表示將在第一期投資100億人民幣，打造一個(gè)開(kāi)放的物流平臺。劉強東更是野心勃勃，宣稱(chēng)京東商城將2010年融到的1.5億美元的一半投放到物流建設，在全國購置1200畝土地建設物流平臺。
關(guān)于馬云和劉強東的新動(dòng)作，我們在采訪(fǎng)中得到了各種各樣的觀(guān)點(diǎn)和揣測。這至少說(shuō)明一個(gè)事實(shí)：對于這兩位的戰略意圖和操作途徑，現在大家都還是一知半解看不明白。有人說(shuō)，馬云是想圈地做物流地產(chǎn)；有人說(shuō)，馬云是想捆綁支付寶做供應鏈融資；有人說(shuō)，馬云如果在2007年選擇亞馬遜模式，而不是日本樂(lè )天模式，現在市場(chǎng)早就塵埃落定了。有人說(shuō)，馬云又不是外星人，他怎么可能在2007年就預料到2011年的市場(chǎng)。就算預料到了，他也做不了。有人說(shuō)，劉強東已經(jīng)搶了馬云的先機，他把融到的所有的錢(qián)都放在物流上，實(shí)在是明修棧道暗度陳倉。將來(lái)他可能不做電子商務(wù)不賣(mài)貨了，悄悄轉型做一家物流公司——否則實(shí)在說(shuō)不通，怎么可能有人花了所有的錢(qián)修了一棟大廈最后只有自己一個(gè)人住呢？有人說(shuō)，劉強東實(shí)在是個(gè)賭徒，假使明年泡沫一來(lái)，再沒(méi)有利潤的情況下，他和投資人都完蛋。
總之，這是一個(gè)商業(yè)版本的“拯救大兵瑞恩”。事實(shí)上，作戰雙方是電子商務(wù)和傳統零售業(yè)。一個(gè)美國VC說(shuō)，他賭的就是電子商務(wù)占整體零售比重的15%，一旦達到這個(gè)數字，他就賭贏(yíng)了。目前來(lái)看，都是電商自己內部打得熱鬧，這就好比國軍內耗，大家反正都有錢(qián)，先自己人打著(zhù)，哪一天錢(qián)不夠了，再一致對外。這個(gè)戰場(chǎng)上，國家和VC、PE提供舞臺。馬云和劉強東以為自己是引擎，其實(shí)不是。真正的引擎是追逐財富的欲望。瑞恩是誰(shuí)？瑞恩就是利潤——看不見(jiàn)的利潤。也許這場(chǎng)戰爭最后突然荒誕地停止，發(fā)現所謂的瑞恩根本不存在。
亂局之中，順豐如果能夠做個(gè)冷靜的旁觀(guān)者未嘗不是一件好事。據說(shuō)，前幾年的時(shí)候，馬云曾經(jīng)兩次在香港約見(jiàn)王衛，王衛婉拒。2008年，王衛曾經(jīng)在杭州約見(jiàn)馬云，馬云不見(jiàn)。有人評價(jià)說(shuō)，這兩個(gè)人正在彼此打量�！榜R云做倉儲，如果他再往下做配送，王衛一身冷汗。王衛做快遞，如果他再往上做倉儲，馬云一身冷汗。馬云這個(gè)平臺，快遞公司不加入怕錯過(guò)這一撥，加入的話(huà)又怕被他控制，很糾結�！标P(guān)于馬云進(jìn)一步的動(dòng)向，我們在采訪(fǎng)中得到的消息是，馬云正在和申通董事長(cháng)陳德軍持續會(huì )談，意圖入股申通。不過(guò)，陳德軍說(shuō)：“馬云做事比較傲慢霸道。他要求一旦入股申通就不能夠再做其他電商的生意，所以我還沒(méi)有答應�！�
如果說(shuō)順豐未來(lái)發(fā)展最大的變數，可能就在上市和國際化這兩件事情上。
在順豐18年的發(fā)展歷史上，要么是用自己賺的錢(qián)擴張，要么是向銀行抵押資產(chǎn)獲得貸款。順豐是一家100%的家族企業(yè)，王衛100%一個(gè)人說(shuō)了算，也從來(lái)沒(méi)有用投資者的錢(qián)。
但是，如果順豐要繼續向FedEx學(xué)習，把國際化進(jìn)行到底，那是一件需要極大資本投入的事情，VC和PE必然要進(jìn)入。以資本的逐利性，順豐上市是必然的結果。到了那個(gè)時(shí)候，順豐是整體上市，還是順豐速運、順豐航空和順豐旗下做IT研發(fā)的泰�？萍疾鸱稚鲜�？上市之后，順豐原本簡(jiǎn)單的股權結構將發(fā)生怎樣的變動(dòng)？
多年前，曾經(jīng)有人稱(chēng)順豐為“老鼠會(huì )”。事實(shí)上，順豐發(fā)展到今天的獨得之秘之一就是它的收派員承包制和計件工資。這樣的制度保證了順豐一線(xiàn)員工的高收入，高收入支撐著(zhù)順豐以快為核心的高服務(wù)質(zhì)量，高服務(wù)質(zhì)量又支撐著(zhù)順豐的高價(jià)格。在“三高”的循環(huán)中，順豐始終保持著(zhù)某種精確的平衡。問(wèn)題是，一旦順豐進(jìn)入國際市場(chǎng)，這種中國式承包制還有在本土一樣的魔力嗎？
Tips：
據統計，2010年中國網(wǎng)絡(luò )購物交易規模接近5000億人民幣，比2009年增長(cháng)了89.4%，占社會(huì )消費品零售總額比重為3.2%，同比提高了一個(gè)百分點(diǎn)。
2010年中國社會(huì )物流總額125.4萬(wàn)億元，按可比價(jià)格計算，同比增長(cháng)15%。社會(huì )物流總費用與GDP的比率為17.8%（美國為10%左右），同比下降0.3個(gè)百分點(diǎn)，物流運行效率有所提高。
中國快遞業(yè)2009年的接件量是18.6億件，2010年達到24億件（美國數字為70億件）。據預測，2011年中國快遞業(yè)包裹量將達到35億件�？爝f業(yè)目前每年以23%的速度增長(cháng)，已經(jīng)3倍于GDP的增長(cháng)速度，但仍然趕不上電商每年50%的增速。
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