2008年末，江蘇恒瑞醫藥股份有限公司（下稱(chēng)“恒瑞”）和國內某供應商的合作已經(jīng)持續了整整5年，恒瑞信息總監王衛列運作這個(gè)項目，可謂謹小慎微。
“信息化項目成功與否，可以簡(jiǎn)單歸結為一句話(huà)，就是企業(yè)和軟件供應商合作的成功與否�！彼硎�。在過(guò)去幾年里，為了把控這個(gè)項目，他竭盡全力，不斷化解各個(gè)階段可能出現或者已經(jīng)出現的問(wèn)題。
2001年，由于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，恒瑞原有的手工做賬以及開(kāi)會(huì )協(xié)商的方式越來(lái)越無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)管理的需要。為此，恒瑞開(kāi)始將ERP項目提上議程，并在公司內部獲得一致通過(guò)。此后，恒瑞開(kāi)始做ERP項目的調研，并四處尋找ERP軟件供應商。
調研國內十幾家醫藥企業(yè)后，王衛列發(fā)現，當時(shí)很多企業(yè)的ERP項目很不成功，大多數問(wèn)題出在企業(yè)和供應商在實(shí)施項目中產(chǎn)生分歧，導致項目最終夭折。為此他在供應商的甄選環(huán)節上非常謹慎，為了降低項目的實(shí)施風(fēng)險以及縮短雙方的磨合期，“有一定規模、較高的軟件開(kāi)發(fā)水平、行業(yè)經(jīng)驗和實(shí)施案例”，是王衛列最看重的標準。
當時(shí)，恒瑞爭取到了江蘇省經(jīng)貿委的信息化示范企業(yè)的名額，2002年底由政府公開(kāi)招標，國內包括知名ERP軟件供應商都參與到這個(gè)項目的競標中，競爭非常激烈。不過(guò)，在當時(shí)競標的供應商中，鮮有供應商有全面實(shí)施醫藥行業(yè)的ERP項目的經(jīng)驗，與王衛列的要求稍有出入。恒瑞在前期的調研上，王衛列獲得了江蘇省經(jīng)貿委信息化專(zhuān)家組的幫助，同時(shí)，恒瑞還邀請相關(guān)機構參與到項目的調研中來(lái)。經(jīng)過(guò)多方調研，他們了解到，參與競標的A公司（文中供應商采用匿名方式）作為國內一家知名的ERP軟件供應商，曾經(jīng)為國內多家醫藥企業(yè)實(shí)施過(guò)財務(wù)和物流領(lǐng)域的項目。雖然沒(méi)有醫藥行業(yè)全面的ERP實(shí)施案例，但其ERP產(chǎn)品模型較為完整，通用性較強，較為符合恒瑞的要求。與此同時(shí)，在沒(méi)有A公司的陪同下，王衛列走訪(fǎng)A公司的用戶(hù)了解到，對于A(yíng)公司的實(shí)施能力，來(lái)自用戶(hù)方的評價(jià)頗高。雖然傾心于A(yíng)公司，但是恒瑞的調研進(jìn)行得非常謹慎，恒瑞內部也在調研中逐步確定未來(lái)的信息化規劃，按照他們的計劃，ERP的項目首先在總公司推行，其后將陸續推行到各子公司，最后做到集團管控。
在這個(gè)過(guò)程中，恒瑞在不斷調研中，同時(shí)不斷論證項目的可行性，最后，包括王衛列在內的恒瑞這個(gè)項目的參與者一致認為，“經(jīng)過(guò)雙方合作，能夠將A公司的ERP做成醫藥行業(yè)的ERP�！�
2003年， 恒瑞最終拍板A公司， 作為此次項目的軟件供應商。
合力做需求調研
2003年1月，恒瑞的ERP項目正式啟動(dòng)，A公司的項目經(jīng)理也帶領(lǐng)團隊到恒瑞開(kāi)始工作。與所有的信息化項目一樣，這個(gè)項目將首先開(kāi)始需求調研工作。按理說(shuō)，這一階段的工作主要以供應商調研為主。
不過(guò)，在這一調研階段，作為用戶(hù)方的王衛列提出聯(lián)合調研�！霸谶@種情況下，我們雙方在一起做調研和分析，實(shí)際上這是一個(gè)合作的項目，而非簡(jiǎn)單的甲乙方的關(guān)系�！蓖跣l列說(shuō)。
為此，王衛列和他的團隊成員非常仔細地研究A公司的ERP產(chǎn)品，不僅要看A公司的軟件演示、還要看軟件系統的說(shuō)明書(shū)和操作手冊。他認為，這樣他們就能分析出A公司的產(chǎn)品在系統中的功能能夠實(shí)現哪些管理上的內容、與他們的需求差別何在，以及A公司還需要做哪些方面的二次開(kāi)發(fā)。而A公司調研的重點(diǎn)是：了解恒瑞的業(yè)務(wù)管理現狀、恒瑞希望提高哪些方面的業(yè)務(wù)管理等，以確定二次開(kāi)發(fā)的內容和工作量，以及項目計劃。
“需要提醒的是，項目成功與否與這個(gè)階段很有關(guān)系，企業(yè)過(guò)多地依賴(lài)軟件公司做需求分析，最后可能導致需求分析的結果和管理人員的期望、項目的目標有差距�！蓖跣l列認為聯(lián)合調研是解決以上問(wèn)題的一個(gè)較好的方式。經(jīng)過(guò)雙方兩個(gè)月的調研后，恒瑞和A公司最終坐下來(lái)，在項目的實(shí)施計劃以及二次開(kāi)發(fā)的范圍上達成了協(xié)議。
協(xié)商二次開(kāi)發(fā)
按照項目的既定計劃，經(jīng)過(guò)需求調研后，恒瑞的項目開(kāi)始進(jìn)入二次開(kāi)發(fā)階段。按理說(shuō)經(jīng)過(guò)前期深入的合作調研，在二次開(kāi)發(fā)上不會(huì )有什么大問(wèn)題了。然而，這時(shí)候還是出現讓王衛列撓頭的事情。
當時(shí)已經(jīng)是2003年5月，這個(gè)項目的財務(wù)和物流業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)工作已經(jīng)做完，恒瑞重整了基礎數據，建立起了物流標準規范，開(kāi)始進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域的項目實(shí)施工作。按照醫藥行業(yè)的業(yè)務(wù)要求，醫藥企業(yè)需要有GMP的管理系統，這將涉及到藥品不良反應的記錄、儀器儀表的狀態(tài)管理、物料的使用狀態(tài)的管理，以及操作規程的管理等。但是傳統的ERP系統的質(zhì)量管理范圍狹窄，只能做到確定對物料進(jìn)廠(chǎng)的檢查是否合格、以及出廠(chǎng)藥品的質(zhì)量是否合格。
作為用戶(hù)方的恒瑞認為，傳統的ERP產(chǎn)品在這方面的管理只能稱(chēng)為“質(zhì)量檢疫”，而無(wú)法做到“質(zhì)量管理”。同時(shí)，基于恒瑞自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在GMP中的管理系統中的要求將會(huì )更加細化，需要做的二次開(kāi)發(fā)需要增加，這也將涉及軟件架構的調整、各個(gè)分支系統的功能要做一些優(yōu)化和提高。
雖然在最初的調研階段，A公司調研了恒瑞這方面的需求，不過(guò)恒瑞認為，最初的調研時(shí)間較短，并沒(méi)有將所有需求充分具體調研出來(lái)，原來(lái)的二次開(kāi)發(fā)的范圍和深度還需要再做協(xié)商。在王衛列看來(lái)，按照調研做二次開(kāi)發(fā)是一種理想的狀態(tài)。但是在實(shí)際應用中，擴展二次開(kāi)發(fā)的需求是很多企業(yè)不可避免的問(wèn)題，原因在于“軟件供應商不可能在幾個(gè)月的調研時(shí)間內，將一家企業(yè)幾十年的業(yè)務(wù)調研清楚”。不過(guò)，對A公司來(lái)說(shuō)，恒瑞當時(shí)提出的二次開(kāi)發(fā)范圍比原來(lái)協(xié)議的范圍大大擴展了，這將意味著(zhù)他們需要對他們的軟件產(chǎn)品做很大比例的開(kāi)發(fā)調整工作，這將是相當有難度的工作，他們也需要投入更多的人力、物力來(lái)完成這些開(kāi)發(fā)工作。
現場(chǎng)協(xié)商時(shí)，A公司起初認為，這個(gè)項目沒(méi)有必要做如此大量的二次開(kāi)發(fā)。不過(guò)對于恒瑞來(lái)說(shuō)，不完整的GMP管理系統將意味著(zhù)，這個(gè)ERP系統是一個(gè)有缺憾的、不成功的系統。與此同時(shí)，王衛列認為，基于此前對A公司的實(shí)施能力以及二次開(kāi)發(fā)的現場(chǎng)考察，他們是有這個(gè)能力的。他當時(shí)亟需做的事情是“讓A公司認識到這個(gè)項目需要做到這個(gè)深度�！�
為此，王衛列到A公司總部勸說(shuō)：“恒瑞這個(gè)項目絕對是有利可圖的，但利不一定體現在恒瑞這個(gè)項目上。如果通過(guò)恒瑞的項目，完善了醫藥行業(yè)ERP軟件，這將是一個(gè)極具推廣價(jià)值的產(chǎn)品�！倍敃r(shí)與王衛列一起前往A公司總部的還有省信息化專(zhuān)家組的東南大學(xué)教授夏安邦，他當時(shí)提出，任何企業(yè)的信息化有一個(gè)“631”的問(wèn)題，ERP的共性問(wèn)題是“6”，“3”是行業(yè)的特性；“1”是企業(yè)的個(gè)性。恒瑞的項目更多地體現了“3”和“1”的問(wèn)題。
王衛列解釋說(shuō)，由于醫藥行業(yè)的特殊性，如果A公司做好恒瑞的項目，相當于解決了醫藥行業(yè)90%的問(wèn)題，余下的10%的內容則是各大企業(yè)的特性了，而有可能其他企業(yè)也有恒瑞類(lèi)似的需求，留給A公司的可能就只有5%的企業(yè)個(gè)性問(wèn)題了。
與此同時(shí)，王衛列還分析了業(yè)務(wù)改進(jìn)的需求和深度，以此再分析增加需求帶來(lái)的二次開(kāi)發(fā)的工作量，并承諾給予一定的實(shí)施費用的補償。對于A(yíng)公司來(lái)說(shuō)，恒瑞這個(gè)項目高達數百萬(wàn)元，與他們此前的小項目相比不可同日而語(yǔ)。同時(shí)也是A公司第一個(gè)全面的醫藥行業(yè)的ERP項目，意義重大。為此，最后A公司也就同意了王衛列的要求。最后，在費用的協(xié)商上，恒瑞將項目的費用控制在了20%的幅度內，在信息化領(lǐng)域，這也是一個(gè)項目增加費用的普遍接受的幅度。
而在接下來(lái)的二次開(kāi)發(fā)工作中，作為用戶(hù)方的王衛列負責提出業(yè)務(wù)改進(jìn)方案，而A公司負責純二次開(kāi)發(fā)和優(yōu)化的工作。在王衛列看來(lái)，“不能要求軟件供應商同時(shí)又是某個(gè)行業(yè)的咨詢(xún)商”是出發(fā)點(diǎn)。由此，在整個(gè)項目的運作上，他更傾向于這樣的操作方式。
事實(shí)上，對于國內的軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)，大多數軟件企業(yè)一開(kāi)始并非專(zhuān)注于某個(gè)行業(yè)。大多數時(shí)候，他們是依靠做某一行業(yè)的企業(yè)用戶(hù)，繼而培養出產(chǎn)品長(cháng)處以及實(shí)施經(jīng)驗的，A公司也是這樣的做法。恒瑞作為A公司第一家全面的ERP用戶(hù)，緊緊地把握項目重點(diǎn)的做法，有效地避免了很多麻煩。
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