ERP實(shí)施：三哭換一笑

   痛然后快樂(lè )，這是IBM項目組在做完新光集團信息化之后的完整感受�！　�

    2007年12月18日，浙江義烏新光集團3樓大廳�！　�

     面對臺下為慶祝集團ERP成功上線(xiàn)而綻放的一張張笑臉，負責該項目實(shí)施的IBM資深顧問(wèn)劉運霞卻言語(yǔ)凝噎：“系統成功運行來(lái)之不易，我們?yōu)榇藲v盡艱辛。管我擁有12年企業(yè)信息化實(shí)施經(jīng)驗，也算資深，可實(shí)施期間還是3次掉淚�！薄�

     新光是一家以生產(chǎn)、銷(xiāo)售流行飾品為主營(yíng)業(yè)務(wù)的民營(yíng)中型企業(yè)，1995年成立以來(lái)，規模不斷壯大，現總資產(chǎn)30億元。隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，新光董事長(cháng)周曉光發(fā)現，管理上的瓶頸問(wèn)題也接踵而至：“企業(yè)原有的信息管理系統結構分散，缺乏集成性，已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足未來(lái)企業(yè)集團化后信息集中掌控與跨業(yè)務(wù)流程的協(xié)同要求�！薄�

    經(jīng)過(guò)大量前期考察和調研，2007年初，新光與IBM全球咨詢(xún)服務(wù)顧問(wèn)團隊簽約，啟動(dòng)ERP項目，主要實(shí)施財務(wù)、制造、物流等模塊，并借此梳理采購、生產(chǎn)、訂單及財務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程。世界經(jīng)理人CIO頻道�！�

   盡管這并非大型企業(yè)信息化實(shí)施項目，但IBM仍然非常重視，派出包括劉運霞在內的6人項目組進(jìn)駐新光。誰(shuí)曾想，這些擁有全球一流技術(shù)和豐富實(shí)施經(jīng)驗的IBM專(zhuān)家，在與中國土生土長(cháng)的民營(yíng)企業(yè)相遇后，發(fā)生了一系列碰撞——那些在流程梳理、軟件開(kāi)發(fā)和上線(xiàn)后運行中看似普通而常見(jiàn)的問(wèn)題，讓“藍色巨人”訓練有素的具體操作人員極盡艱辛，甚至痛哭流涕，最后還是在新光集團上下齊心協(xié)力的幫助下，才循序漸進(jìn)地一一解決�！　�

    新光信息化項目有何難度，竟然使得專(zhuān)業(yè)的IBM顧問(wèn)哭了3回　　

    當系統承擔企業(yè)整合　　

     昔日，創(chuàng )業(yè)階段的新光，管理上存在著(zhù)信息不透明、決策靠經(jīng)驗等諸多不規范的地方。雖然包括周曉光在內的集團決策層很早就認識到，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展壯大和市場(chǎng)競爭加劇，新光必須實(shí)現“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶(hù)為中心”的轉變，并于1997年就開(kāi)始了信息化建設，陸續開(kāi)發(fā)了生成系統、倉庫系統、銷(xiāo)售系統、人力資源管理系統、財務(wù)系統、Oa辦公自動(dòng)化系統等，希望依托信息技術(shù)建立起企業(yè)內部規范的管理體制，但這些IT系統獨立而零散，信息共享困難，不能滿(mǎn)足企業(yè)轉型的戰略需要�！　�

     周曉光希望，通過(guò)這次信息化改造，實(shí)現企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理和組織模式上的全方位轉型。這不可避免地要對企業(yè)內外部資源全面重新整合，而整合就必然牽涉各部門(mén)責權的重新分配。作為系統規劃的承擔者，IBM項目組置身碰撞的中心�！　�

     然而，在藍圖設計階段，新光看到的是一個(gè)未成型的產(chǎn)品和未落地的流程，對新的流程和 新的實(shí)施方法還存有疑意。正是由于對IBM的方法還沒(méi)有充足的理解與信任， 所以新光對方案的審批和確認異常謹慎， 進(jìn)展非常緩慢�！　�

    當IBM項目組進(jìn)駐新光不久，就遭遇當頭一棒�！　�

    2007年3月的1天，劉運霞拿著(zhù)實(shí)施方案去找新光某部門(mén)負責人確認。但該負責人說(shuō)：“材料放下吧，我們要審核研究�！眲⑦\霞急得像熱鍋上的螞蟻，一連在幾個(gè)部門(mén)都有如此遭遇，系統開(kāi)發(fā)計劃眼看就無(wú)法按時(shí)完成了。無(wú)論好說(shuō)歹說(shuō)，直到她嘴唇都磨破了皮，那位負責人就是無(wú)動(dòng)于衷。情急之下，一向堅強的劉運霞像個(gè)受了委屈的孩子，哭了�！　�

    其間，建設產(chǎn)品的編碼體系讓IBM項目組頭疼不已，幾乎成了與新光各部門(mén)沖突的大爆發(fā)。給產(chǎn)品編碼，好比給它們發(fā)放身份證——通過(guò)編碼，可以清晰地查詢(xún)該產(chǎn)品的來(lái)龍去脈。新光每天承接訂單多達2000個(gè)，產(chǎn)品小而相似，卻不盡相同。在沒(méi)有編碼的情況下，很容易造成錯誤生產(chǎn)、錯誤發(fā)貨�！�

   在編碼過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)都希望編碼能體現自己的意愿——要求將自己部門(mén)所需信息盡可能多地直接寫(xiě)入編碼，從而給自己帶來(lái)盡可能多的方便。比如，銷(xiāo)售部門(mén)希望編碼中包含訂制者、發(fā)貨地等信息；生產(chǎn)部門(mén)則希望包含生產(chǎn)工藝、材料等；設計部門(mén)的要求就更多，希望能包含該產(chǎn)品所屬的系列、顏色、設計者、設計風(fēng)格等多項信息……然而，每個(gè)編碼只有14位數字，能包含的信息有限。因為各部門(mén)誰(shuí)都不愿讓步，均不愿對方案作出快速確認，項目行將擱置。于是有了上文所述的劉運霞和項目組的第1次流淚�！�

    編碼僅僅是項目實(shí)施的開(kāi)端。整個(gè)項目共有190個(gè)類(lèi)似的程序要梳理，還有不少環(huán)節要涉及企業(yè)內部的分權和明責。如何才能建立企業(yè)內部的協(xié)作機制，有效推動(dòng)項目的進(jìn)展呢？擦掉眼淚，劉運霞開(kāi)始冷靜地思考。世界經(jīng)理人CIO頻道�！�

   最終，她決定向新光高層請求幫助。周曉光得知后，高度重視，與IBM項目組協(xié)商后決定：1.讓各部門(mén)與項目組共同承擔責任，項目進(jìn)展與部門(mén)負責人業(yè)績(jì)直接掛鉤；2.項目組和各部門(mén)每天開(kāi)1次碰頭會(huì )，遇到分歧及時(shí)解決，如果問(wèn)題涉及多個(gè)部門(mén)的不同利益，則無(wú)條件服從公司整體利益�！　�

   終于，在編碼體系這樣的問(wèn)題上，大家開(kāi)始坐到一起相互協(xié)商，最終決定將各部門(mén)都需要或者對于產(chǎn)品有重大意義的內容直接放入編碼，如顏色、材料、品質(zhì)等；其他內容，則由各部門(mén)單獨另建數據庫。