7月20日晚，財富中文網(wǎng)與全球同步發(fā)布了最新的《財富》世界500強排行榜。沃爾瑪以4858.7億美元的營(yíng)收，排名第一位。這是自2014年以來(lái)，連續四次排名第一。
盡管最近幾年，沃爾瑪一直都在進(jìn)行關(guān)店調整。據統計，2012年沃爾瑪在華關(guān)閉5家店，2013年關(guān)閉15家，2014年關(guān)閉17家，2015年關(guān)閉1家，2016年關(guān)閉13家，2017年的關(guān)店潮仍在繼續。
但是這并不妨礙沃爾瑪仍舊是全球運營(yíng)效率最高的零售企業(yè)之一，在數十年間保持了持續的盈利，是名副其實(shí)的世界第一大零售商。
馬云曾表示：如果沒(méi)有做到比沃爾瑪好，將是最大的遺憾，沃爾瑪創(chuàng )建出了一個(gè)出色的業(yè)務(wù)模式。那么，讓馬云心服口服的沃爾瑪為什么可以做得如此成功?真正讓他脫穎而出的究竟是什么?
這可以從創(chuàng )始人山姆·沃爾頓的創(chuàng )業(yè)初始講起。
一、二戰后創(chuàng )業(yè)，農村包圍城市
二戰結束后，美國人山姆·沃爾頓向岳父借了2萬(wàn)美元，和妻子海倫在小鎮開(kāi)了一家小店，開(kāi)始他的創(chuàng )業(yè)歷程。
那時(shí)候，零售業(yè)市場(chǎng)上已經(jīng)存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規模的公司。不過(guò)這些大公司的目標市場(chǎng)是大城鎮，他們認為小城鎮利潤太小，不值得投資。
山姆敏銳地察覺(jué)到，美國的小鎮里同樣存在著(zhù)許多商業(yè)機會(huì )。尤其隨著(zhù)城市的發(fā)展，市區日漸擁擠，市中心的人口開(kāi)始向市郊轉移，而且這一趨勢將繼續下去，這給小鎮的零售業(yè)發(fā)展帶來(lái)了良好的契機。
同時(shí)，汽車(chē)走入普通家庭增加了消費者的流動(dòng)能力，突破了地區性人口的限制。山姆認為“如果他們(消費者)想購買(mǎi)大件，只要能便宜100美元，他們就會(huì )毫不猶豫地驅車(chē)到50公里以外的商店去購買(mǎi)”。
這是突破性的認知轉變。山姆打破了傳統的零售業(yè)門(mén)店區位選擇的標準。即便在沃爾瑪規模壯大，面向全國推廣的時(shí)候，山姆依舊堅持即使少于5000人的小鎮也照開(kāi)不誤。這種理念為沃爾瑪的擴展提供了更多的機會(huì )。
“農村包圍城市”的打法奠定了沃爾瑪初期的成功。然而，這只是讓沃爾瑪騰飛的一側翅膀，另一側翅膀，是低價(jià)優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)原則。
為了贏(yíng)得小城鎮的顧客，開(kāi)店初始，山姆采取了低價(jià)銷(xiāo)售策略。他自身有個(gè)淺顯的低價(jià)哲學(xué)：“如果我用單價(jià)80美分買(mǎi)進(jìn)東西，以1美元的價(jià)格出售，其銷(xiāo)量是以1.2美元出售的三倍!單從一件商品上看，我少賺了一半的錢(qián)，但我賣(mài)出了三倍的商品，總利潤實(shí)際上大多了�！�
這種低價(jià)銷(xiāo)售理念后來(lái)成為沃爾瑪的經(jīng)營(yíng)宗旨。初始，山姆將公司目標利潤定在30%，后來(lái)降到22%，同一時(shí)期其他競爭對手目標利潤定在45%。再后來(lái)，他堅持每一種商品都要比其他商店便宜。
為了實(shí)現低價(jià)銷(xiāo)售，山姆付出了艱辛的努力。尤其是創(chuàng )業(yè)之初，在缺少資金的情況下，他帶領(lǐng)員工自己動(dòng)手改造租來(lái)的舊廠(chǎng)房，研究降低存貨的方法，盡可能降低費用。
當然，山姆的低價(jià)銷(xiāo)售并不意味著(zhù)商品質(zhì)量或服務(wù)上存在任何偷工減料的情況，甚至在服務(wù)上，山姆要求達到“只要顧客一開(kāi)口，他們馬上就去做任何事�！倍�，在后期沃爾瑪發(fā)展過(guò)程中，一方面，山姆不斷降低商品成本、實(shí)現最低價(jià)銷(xiāo)售，另一方面，不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。
在低價(jià)銷(xiāo)售、保證品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)策略之下，小店很快就擴大規模，廉價(jià)的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)引來(lái)了四面八方的顧客。到了1962年，山姆和他的弟弟詹姆斯在阿肯色州的羅杰斯城開(kāi)設了第一家沃爾瑪折扣百貨店，營(yíng)業(yè)面積為1500平方米，而第一年的營(yíng)業(yè)額就達到70萬(wàn)美元。
70年代到80年代，沃爾瑪開(kāi)始大規模地擴張。當時(shí)，全球開(kāi)始連鎖，山姆也在不斷制定沃爾瑪的擴展計劃。這一時(shí)期，沃爾瑪的銷(xiāo)售收入和純收入以每年40%的速度增長(cháng)，營(yíng)業(yè)收入和純收入分別在10年時(shí)間增長(cháng)40倍和35倍。
這使沃爾瑪一躍成為全美最年輕的年銷(xiāo)售收入超10億美元的區域性零售公司和成長(cháng)最快的、領(lǐng)先的區域性折扣百貨公司。
二、一顆人造衛星，打敗行業(yè)巨頭
20世紀80年代是沃爾瑪走向巨人的10年，這十年內它保持了35%以上的年增長(cháng)速度和不斷下降的經(jīng)營(yíng)成本，成為全國零售行業(yè)的巨人。
這一時(shí)期，為降低經(jīng)營(yíng)成本，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷(xiāo)售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購價(jià)降低2-6%，統一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據每個(gè)分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類(lèi)似網(wǎng)絡(luò )零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節省數以百萬(wàn)美元計的倉儲費用。
1983年，沃爾瑪開(kāi)辦了山姆俱樂(lè )部，這是實(shí)行會(huì )員制的商店，每個(gè)顧客只要交納25美元就可以擁有會(huì )員資格，以批發(fā)價(jià)格獲得大批高質(zhì)量商品。山姆俱樂(lè )部的商品銷(xiāo)售利潤是微乎其微，僅為5%～7%。這是沃爾瑪在最低價(jià)銷(xiāo)售路上的又一進(jìn)步。結果是銷(xiāo)售額的大幅增加。
其實(shí)發(fā)展到這一階段，低價(jià)優(yōu)質(zhì)早已成為沃爾瑪的標簽。這一時(shí)期，給沃爾瑪帶來(lái)質(zhì)變的一件大事，是80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作，花費2400萬(wàn)美元建造了一顆人造衛星，并于1983年發(fā)射升空和啟用。
后來(lái)，沃爾瑪先后花費6億多美元建起了目前的電腦與衛星系統。依靠這一科學(xué)技術(shù)，沃爾瑪建立起統一且強大的信息網(wǎng)絡(luò )。借助于這整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò )，沃爾瑪的各部門(mén)溝通、各業(yè)務(wù)流程都可迅速而準確暢通地運行。
信息網(wǎng)絡(luò )的建立讓沃爾瑪從零售業(yè)脫穎而出，不僅戰勝了當時(shí)的零售業(yè)巨頭凱瑪特，也成就了自身無(wú)法撼動(dòng)的行業(yè)地位。
我們可以從一個(gè)小細節來(lái)理解這件事。20世紀80年代初期，沃爾瑪和凱馬特的收銀臺都安裝了條形碼掃描器。大多數零售商使用這種儀器，只是為了省去不斷更換價(jià)格標簽的成本。沃爾瑪更進(jìn)一步，建立了自己的子信息系統，利用這些信息管理物流系統，并將這些信息與供應商分享，以此換取折扣優(yōu)惠。
在這個(gè)強大的信息系統統籌下，條形碼、綜合物流、快速及時(shí)的配送、低庫存的大型店面互為補充，形成一體化的模式。整個(gè)模式——結構、策略、行動(dòng)——都是一致連貫的。同時(shí)，每一個(gè)部分都是特定的，具有專(zhuān)門(mén)的用途，而且內部各個(gè)環(huán)節之間也無(wú)法相互替代。
這時(shí)候的沃爾瑪門(mén)店，不是表面上看上去的單個(gè)門(mén)店，而是某個(gè)區域所有門(mén)店形成的網(wǎng)絡(luò )。各種信息和管理經(jīng)驗在整個(gè)網(wǎng)絡(luò )之間自由流通，而且它們擁有一個(gè)配送中心。
其實(shí)明白了這一點(diǎn)，也就明白沃爾瑪門(mén)店區位選擇的相互依賴(lài)性。區位選擇體現了整個(gè)沃爾瑪網(wǎng)絡(luò )的經(jīng)濟原則，并不僅僅是以市場(chǎng)需求為基礎的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個(gè)沃爾瑪門(mén)店的議價(jià)能力是有限的，其個(gè)性選擇受到了極大的限制。最主要的是，沃爾瑪管理模式的基本單位是整個(gè)網(wǎng)絡(luò )，而不是單個(gè)店面。
對比之下，凱馬特長(cháng)期堅持分散經(jīng)營(yíng)。分散經(jīng)營(yíng)有個(gè)弱點(diǎn)，就是各單位之間的協(xié)調性就會(huì )喪失。如果各個(gè)門(mén)店選擇的供應商不同，議定的合作條款不同，這些門(mén)店就無(wú)法享受到一體化信息與物流網(wǎng)絡(luò )的好處。如果各個(gè)門(mén)店之間無(wú)法分享什么可行、什么不可行的詳細信息，就無(wú)法相互借鑒、相互學(xué)習。
其實(shí)沃爾瑪早期也是采用的分散經(jīng)營(yíng)，因為分散經(jīng)營(yíng)在當時(shí)很被看好，因為這種管理模式使得單個(gè)門(mén)店在產(chǎn)品線(xiàn)選擇、供應商選擇以及價(jià)格制定方面享有很大的自由。
不過(guò)山姆很快洞察到這種模式的劣勢，并采取了行動(dòng)，將各個(gè)門(mén)店組成一個(gè)網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)庫存與物流管理系統加以協(xié)調，從而提高沃爾瑪的運營(yíng)效率。當山姆采取這種行動(dòng)時(shí)，就已經(jīng)預告了凱馬特的衰敗。
這也印證了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)規律：一個(gè)大型組織可能在要不要采用某項新技術(shù)的問(wèn)題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。是否要突破原則，尤其是基本的經(jīng)營(yíng)原則，常常會(huì )關(guān)系這個(gè)組織的生死存亡。
今天，我們將沃爾瑪開(kāi)創(chuàng )的這個(gè)系統稱(chēng)為“供應鏈管理系統”，但在上個(gè)世紀80年代，這個(gè)系統大大突破了傳統觀(guān)點(diǎn)，在這件事上，山姆的貢獻在于，突破了人們對“店面”的傳統定義。
作為零售業(yè)的極其成功的案例，關(guān)于沃爾瑪，可以討論的很多，比如要做得比客戶(hù)期望更好，比如為顧客節約每一分錢(qián)，比如長(cháng)期性能力與知識問(wèn)題，比如領(lǐng)導者的作用。今天我們從突破傳統這個(gè)角度來(lái)復盤(pán)，我們發(fā)現沃爾瑪的優(yōu)勢并不在于其歷史悠久或者規模很大，而在于它對折扣零售業(yè)進(jìn)行了獨創(chuàng )性的思考。
三、山姆的小黃本，成為零售業(yè)寶典
晚年的山姆得了骨癌，但是在去世前一年，他總結自己一生，完成了一部傳記《富甲美國：沃爾瑪創(chuàng )始人山姆·沃爾頓的自傳》。
沃爾頓先生自己總結沃爾瑪的核心理念：沃爾瑪能一直保持良好的勢頭，一定是因為不斷滿(mǎn)足了顧客的需求，經(jīng)理層不斷地激勵、關(guān)心員工，團隊精神、家族情誼、踏實(shí)務(wù)實(shí)的敬業(yè)精神以及對零售事業(yè)澎湃的激情，在新的時(shí)代得以傳承和發(fā)展。
這些理念不是沃爾頓憑空想出來(lái)的，“完全是我們自紐波特時(shí)期就一直在做的每一件事情催生的產(chǎn)物——它經(jīng)過(guò)了20年的醞釀”，并最終在書(shū)中沉淀為零售業(yè)經(jīng)營(yíng)的六大方法與十大原則。以下是摘錄，以饗大家。
謙虛經(jīng)營(yíng)的六大要素：
1.一次只考慮一家店;
2.溝通、溝通、再溝通;
3.聽(tīng)取最基層的聲音;
4.下放責權;
5.集思廣益;
6.保持精簡(jiǎn)，反對官僚。
成功經(jīng)營(yíng)的十條法則：
法則1：獻身事業(yè);
法則2：與所有員工分享利潤，將他們視為合伙人;
法則3：激勵你的同事;
法則4：與同事盡可能多地交流每件事情;
法則5：感激同事為公司做的每一件事情;
法則6：成功了便盡情慶祝;
法則7：傾聽(tīng)公司里每個(gè)人的意見(jiàn);
法則8：超越顧客的期望;
法則9：比競爭對手更好地控制成本;
法則10：激流勇進(jìn)，獨辟蹊徑，藐視常規。
這些原則和方法看似簡(jiǎn)單，卻有著(zhù)無(wú)數的細節組成，擁有無(wú)比豐富的內涵，其最初也許成型于沃爾頓一次巡店思考所得，也可能誕生于沃爾瑪的一次促銷(xiāo)，一次偶然的商品陳列組合，一名店員的靈光閃現……被沃爾頓事無(wú)巨細地記錄在了隨身攜帶的小黃本上，而隨著(zhù)沃爾瑪帝國的壯大，小黃本最終成為一部獨一無(wú)二的零售業(yè)寶典。沃爾瑪的“小黃本”對零售企業(yè)仍然具有極其重要的啟發(fā)意義。
時(shí)移世易，互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的日新月異極大地改變了傳統零售的面貌，沃爾頓在美國小鎮積累的經(jīng)驗，還能適應今天飛速變化的商業(yè)現實(shí)嗎?
借用劉強東為《富甲美國：沃爾瑪創(chuàng )始人山姆·沃爾頓自傳》一書(shū)所做序言中的話(huà)來(lái)結束本文：
商業(yè)零售是伴隨人類(lèi)社會(huì )數千年演進(jìn)的系統，有其自身規律，任何新興技術(shù)必須在遵循零售業(yè)客觀(guān)規律的前提下，才能真正發(fā)揮其應有的作用。今天炙手可熱的“互聯(lián)網(wǎng)+”，絕不意味著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)對包括零售在內的傳統產(chǎn)業(yè)的完全顛覆，而是要在工具意義上找到提升傳統行業(yè)效率的有效契合點(diǎn)。
以沃爾瑪的商業(yè)探索為觀(guān)照，考察今天中國電子商務(wù)乃至零售業(yè)發(fā)展的未來(lái)，也許能讓我們對整個(gè)行業(yè)發(fā)展多一份敬畏與冷靜，少一份改天換地的浮躁與虛妄。
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