可借鑒的制造企業(yè)物流模式案例

  海爾集團、美國橡膠公司：獨立成立物流公司，實(shí)現對本公司和社會(huì )的雙重服務(wù)

   中國的海爾集團就采用了這種戰略，成立了相對獨立于制造部門(mén)的海爾物流推進(jìn)本部，不僅負責海爾自身的物流，同時(shí)也向社會(huì )提供物流服務(wù)。

   美國橡膠公司-
 
也采用了這種物流模式。由于經(jīng)營(yíng)范圍和形式不斷發(fā)展，該公司建造的許多倉庫的庫容量已超過(guò)自身的需要。于是，他們專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)獨立的物流子公司，要求該子公司為母公司保留一半的倉位，而另一半可自行對外開(kāi)放經(jīng)營(yíng)，為企業(yè)創(chuàng )造更大的利潤。

   點(diǎn)評：海爾物流模式的成功，為本土企業(yè)的物流服務(wù)提供了一種模板。本土制造企業(yè)針對自營(yíng)物流比例較高的特點(diǎn)，可以利用現在物流基礎設施，將自有物流部門(mén)（公司）逐步社會(huì )化、市場(chǎng)化。但是需要注意的是，必須結合企業(yè)和行業(yè)的特點(diǎn)。

   德國大眾汽車(chē)公司：信息網(wǎng)絡(luò )與JIT(準時(shí)生產(chǎn)方式)模式的一體化物流管理，物流運作外包

   德國大眾汽車(chē)公司通過(guò)與供應商的計算機聯(lián)網(wǎng)，快速及時(shí)溝通信息，使JIT生產(chǎn)模式與信息網(wǎng)絡(luò )一體化，大大提高JIT的功能。德國大眾汽車(chē)公司把所需采購的零配件在使用的頻率上分為高、中、低三個(gè)部分，把所需采購零配件的價(jià)值量也分為高、中、低三個(gè)部分，使用頻率高和價(jià)值量高的重合部分為需要即時(shí)供應的零配件，其數量占總量的20%。針對需要即時(shí)供應的配件，提前12個(gè)月，零配件供應商就通過(guò)聯(lián)網(wǎng)的計算機得到大眾汽車(chē)的需要量，準確率誤差為上下各30%；提前三個(gè)月又從計算機得到較準確的需求量，準確率誤差上下為10%；提前一個(gè)月供應商得到更近似的需求量，準確率誤差上下為1%；到前一個(gè)星期獲得精確的需求量，這批配件在供貨的頭兩天開(kāi)始生產(chǎn)，成品直接運到大眾汽車(chē)公司的生產(chǎn)線(xiàn)上。

   點(diǎn)評：現代物流是集合了商流、信息流和資金流的綜合物流體系，而信息則是三者有機結合的紐帶和橋梁。制造業(yè)物流現代化必須依托高速信息技術(shù)的支撐。信息無(wú)法快速傳達，固然有物流企業(yè)的原因，但國內制造企業(yè)的信息化建設相對落后，造成物流企業(yè)的信息系統無(wú)法與之對接，也是無(wú)法回避的現實(shí)之一。

   日本花王公司：建立大型物流中心負責企業(yè)物流

   日本花王公司按照“次日交貨”的策略向批發(fā)商和零售商供應產(chǎn)品。無(wú)論零售商訂購多少貨，無(wú)論是在哪個(gè)地方，花王都會(huì )在第二天將貨送到。因為花王公司建立了幾個(gè)大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，以保證優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。并且他們將先進(jìn)的信息系統運用于供應作業(yè)中，從零售終端過(guò)來(lái)的訂單可立即傳輸給物流中心，關(guān)于訂貨的所有產(chǎn)品信息都能直接轉達到工廠(chǎng)，使生產(chǎn)計劃做到準確、合理。

   點(diǎn)評：花王公司的物流運作模式，除了要求鋪就“信息高速路”外，還需要強大服務(wù)網(wǎng)絡(luò )和配送能力做保障。這對企業(yè)的財務(wù)能力和管理水平都提出了較高的要求。將物流業(yè)務(wù)相對獨立于自身的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，也是現代管理分工細化的表現之一。