宅急送和聯(lián)邦快遞人力資源策略比較

2010年02月06日13:49 中國電子商務(wù)研究中心

(中國電子商務(wù)研究中心訊)摘要：企業(yè)的競爭歸根結底是人的競爭，“得人才者得天下”。那么相應的，企業(yè)的人力資源策略尤其顯得重要了。文章分析了民營(yíng)企業(yè)代表宅急送和聯(lián)邦快遞兩者用人之道的異同。同時(shí)也希望為我國民營(yíng)快遞企業(yè)學(xué)習跨國公司用人之道給出一定的啟

　一、聯(lián)邦快遞和宅急送

　 宅急送1994年1月18日成立，截止2006年，宅急送全國擁有480家全資分支機構，10000個(gè)代收點(diǎn)及1000多家特許加盟經(jīng)營(yíng)合作網(wǎng)絡(luò )，業(yè)務(wù)覆蓋全國2000多個(gè)城市和地區，年貨物周轉量達7000萬(wàn)件，年業(yè)務(wù)量保持45%的增長(cháng)率。多次被中國物流與采購聯(lián)合會(huì )、中國交通運輸協(xié)會(huì )評為“中國最具成長(cháng)性物流企業(yè)”、“中國最具競爭物流企業(yè)”、“中國百強物流企業(yè)23名”。宅急送的目標是做中國的“聯(lián)邦快遞”。

　　聯(lián)邦快遞聯(lián)邦快遞是全球最具規模的快遞運輸公司，為全球超過(guò)220個(gè)國家及地區提供快捷、可靠的快遞服務(wù)。其設有環(huán)球航空及陸運網(wǎng)絡(luò )，通常只需一至兩個(gè)工作日，就能迅速運送時(shí)限緊迫的貨件，而且確保準時(shí)送達。聯(lián)邦快遞集團激勵旗下超過(guò)26萬(wàn)名員工，其年收入高達320億美元，屢次被評為全球最受尊敬和最可信賴(lài)的雇主。
　　在世界級大公司中，聯(lián)邦快遞屬年輕公司。在不到30年的時(shí)間里躋身五百強，除了得益于良好的管理和機遇之外，同樣得益于值得民營(yíng)企業(yè)學(xué)習的用人之道。
　　在美國經(jīng)濟下滑的時(shí)候，各快遞公司忙著(zhù)裁員，而聯(lián)邦快遞首席財務(wù)官阿蘭·格拉夫說(shuō)：“我們正在盡一切可能避免裁員，因為我們相信這一行業(yè)將會(huì )繼續發(fā)展。聯(lián)邦快遞的這一政策有其針對性。該公司需要大量的技術(shù)熟練、經(jīng)驗豐富的飛行員和司機；如果逆境大幅裁員，快速發(fā)展時(shí)就不一定能招到足夠的熟練司機和飛行員了，從而影響到公司的長(cháng)遠發(fā)展

　　聯(lián)邦快遞公司亞太區總裁大衛·坎寧安(David Cunninghan)說(shuō)：“我們的人力資源管理理念由許多不同的方面組成，溝通是其中最重要的。作為管理人員，你要對你的員工了如指掌�！惫�司通過(guò)溝通和授權，不僅僅尊重員工更凸顯了員工的價(jià)值。聯(lián)邦快遞在世界各地的每位員工，從客戶(hù)服務(wù)代表到總經(jīng)理，皆可自主作出決定，并暢所欲言來(lái)表達自己的觀(guān)點(diǎn)。聯(lián)邦快遞每年要在全公司范圍內搞一次自我批評。公司還對每位員工進(jìn)行不記名調查，要求員工對經(jīng)理們的管理能力、員工自己的工資、工作條件及對公司的總體滿(mǎn)意度打分。經(jīng)理們的獎金部分地與他們在調查中的得分掛鉤。

　公司設有一個(gè)類(lèi)似審判申訴的程序，員工和經(jīng)理們的糾紛可直達公司高層，由高層裁決，從而在最大程度上避免了因糾紛引起的不和與內耗。其溝通形式的創(chuàng )新，開(kāi)放式的整體環(huán)境極大的提高了員工的積極性。聯(lián)邦快遞還有一個(gè)內部衛星電視網(wǎng)，每天向全世界1200個(gè)地點(diǎn)播報公司的最新動(dòng)態(tài)。此舉頗有助于加深員工對公司的了解。
　　3、管理本土化，為員工進(jìn)行職業(yè)規劃，關(guān)注管理人才的發(fā)掘和培養
　　聯(lián)邦快遞之所以能成為世界快運業(yè)巨頭，原因之一是它擁有眾多的領(lǐng)導人才，而且就亞太地區而言，執行的是管理人才本土化。該公司設計出了一套程序，把普通員工培養成富于創(chuàng )造力和關(guān)心細節的中層甚至高層管理人員。公司確定了成為管理人員的9種品質(zhì)，凡認為自己已具備這些品質(zhì)的員工，都可以進(jìn)入公司獨特的管理人員篩選程序--領(lǐng)導評估與發(fā)現程序。每年，參加篩選的員工有3000多名。人數之多在世界上恐怕也是比較罕見(jiàn)的。

　　4、制定針對性政策吸引人才、創(chuàng )造機制留住人才
　　聯(lián)邦快遞亞太區總裁簡(jiǎn)力行在香港人力資源大會(huì )上說(shuō)：“中國的情況較麻煩，因為只要是有某種能力的人才，都有人想挖走�！彼�正想方設法把每年的人員流動(dòng)控制在10%以?xún)�。對外企�?lái)說(shuō)，支付高工資并不一定是留住人才的方法。聯(lián)邦快遞認為“工資當然要有競爭力，但通常一個(gè)人離開(kāi)并不是因為錢(qián)，而是對管理感到不滿(mǎn)。如果員工在公司得到發(fā)展的機會(huì )，公司就能留住人才�！�
　　三、宅急送的用人之道
1、組建本土快遞業(yè)管理軍團 　　
針對有些民營(yíng)物流企業(yè)的崇洋習氣，即盲目崇尚聘用國外職業(yè)經(jīng)理人的做法，宅急送有自己的認知和選擇。外籍職業(yè)經(jīng)理人有先進(jìn)的理念，能夠為企業(yè)帶來(lái)良好的經(jīng)驗；但是，外籍經(jīng)理人未必了解國內的市場(chǎng)和文化，磨合期過(guò)長(cháng)，同時(shí)一旦失敗風(fēng)險過(guò)高。所以宅急送確定了管理本土化的人力資源戰略�！�2、績(jì)效領(lǐng)先，能者上庸者下
　宅急送有一支相對完善的人才梯隊，由職業(yè)經(jīng)理人、高級管理者、管理者、預選干部組成�？偣�司一年一度對分公司經(jīng)理進(jìn)行干部考核，由高層考評其一年的工作績(jì)效�？荚u結束后，確定晉級、有降級或者“出局”。至2005年，參加績(jì)效考評的經(jīng)理人145人，223人次。目前參加過(guò)評選并在職的人員共78人。2005年的干部考評中選出職業(yè)經(jīng)理人5人、高級管理者14人，另30人為管理者。在宅急送奉行的信條是“經(jīng)營(yíng)分公司就是經(jīng)營(yíng)分公司經(jīng)理”。不管?chē)栏竦墓芾�，還是溫柔的培訓，一切從經(jīng)理開(kāi)始。經(jīng)理的升遷和任用由嚴格的績(jì)效考評結果為依據，能者上庸者下。
　　3、綜合手段提高員工素質(zhì)
　宅急送非常注重管理層培訓。所有老總必須參加宅急送與北京工商大學(xué)商學(xué)院合作開(kāi)設的研究生班，學(xué)習與國外接軌的現代化物流經(jīng)營(yíng)與管理課程�？己撕细裾邥�(huì )被提升至重要城市的分公司任職。宅急送舉辦過(guò)六十多期“分公司經(jīng)理及預選干部培訓”，參加培訓的是分公司“重量級”人物，授課的是總裁、副總裁、總監。培訓極具針對性，在每一節課之前，都會(huì )對參訓人員進(jìn)行一次摸底考試，從實(shí)踐到理論，分公司經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)管理上欠缺什么培訓什么。最后的考核以總裁與分公司老總對話(huà)的形式進(jìn)行。
　　注重管理層培訓同時(shí)關(guān)注一線(xiàn)員工培訓。面對外資四大巨頭加快了向中國挺進(jìn)的步伐，郵政的改革降臨，以及中鐵行包與快運的整合，使宅急送面臨了強有力的競爭。宅急送為應對競爭，在人力資源上從提高員工素質(zhì)著(zhù)手，從招聘、培訓、提高員工薪金待遇著(zhù)手，重點(diǎn)突出對員工的培訓。2006年被確定為宅急送的員工年。公司購買(mǎi)了“大棚車(chē)”，進(jìn)行巡回培訓，把培訓往一線(xiàn)延伸。
　　4、培養具有傳統特色的企業(yè)文化
　利用“家”文化增強員工凝聚力。物流快遞企業(yè)的人員組成很復雜，員工工作地分散，各自的能力又有差異；而且高端和低端都在一個(gè)企業(yè)系統里，有價(jià)值觀(guān)、性格、文化的沖突也是必然的。針對這種本土物流快遞的“特色”,宅急送建設了傳統特色的“家”文化。這個(gè)文化的核心就是把公司做成大家庭，員工是重要家庭成員。比如公司舉辦的“長(cháng)城上的集體婚禮”、“青島湖邊鵲橋會(huì )”，就是實(shí)實(shí)在在的進(jìn)行人性化管理。
`　　5、在完善考評制度情況下，實(shí)施高薪、高福利激勵　　宅急送的理念是“錢(qián)掙得多的公司就是偉大的公司�！彼鼘�員工的薪酬激勵、福利關(guān)愛(ài)恪守原則是“福利到老，關(guān)懷到老”，同時(shí)實(shí)施期權激勵，對為企業(yè)做出突出貢獻的人配股，將來(lái)還要往“合伙人”政策方向發(fā)展；凡轉正的員工都由社會(huì )保險，特殊崗位員工有意外傷害醫療保險，享受帶薪休假待遇，直至退休終老。
　　在薪酬分配方面，宅急送采用平衡計分法，把分值變成錢(qián)，把權職作為百分比。結果是宅急送的員工工資落差很大，有的800元/月，有的50萬(wàn)/年。但是企業(yè)認為此薪酬分配方法科學(xué)公平，不會(huì )造成員工之間激烈的碰撞。

　6、建立高效溝通機制

　為高效而公正的解決公司與公司之間、公司與個(gè)人之間、個(gè)人與個(gè)人之間，以及內部與外部之間的各種爭議、糾紛和投訴，以保護員工的合法利益，維護公司的正當權益，依據有關(guān)法律條款和公司實(shí)際情況，總公司成立了“宅急送最高仲裁庭”。

　　仲裁的范圍包括：公司之間的服務(wù)事故投訴；干部員工之間引發(fā)的矛盾沖突；公司與員工之間的勞資糾紛；重大管理問(wèn)題的責任認定；重大車(chē)輛事故的內部責任認定；干部員工個(gè)人家庭問(wèn)題引發(fā)的糾紛；干部員工由于經(jīng)濟問(wèn)題需要仲裁的；公司處理問(wèn)題不公引發(fā)的爭議等。
　　同時(shí)，員工對公司的管理、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及獎罰有提出投訴和申訴的權利，宅急送在各區設有納言箱，由總經(jīng)理直接開(kāi)啟聽(tīng)取員工意見(jiàn)。員工反映的問(wèn)題可以與對口部門(mén)聯(lián)系，也可以越級提出投訴與申訴，各種投訴、申訴最遲一周內予以答復。
　　通過(guò)上面的對比可以看到：二者的人力資源策略既有及其相似的地方有各有特色。相似的是二者都采取了管理本土化的策略，都注重建立高效的溝通機制，注重采用各種方法吸引和留住人才；同時(shí)，二者都非常關(guān)注管理溝通，注重建立良好的企業(yè)文化和采取良好的激勵措施。從這點(diǎn)我們欣喜的看到，民營(yíng)企業(yè)越來(lái)越注重對行業(yè)領(lǐng)跑者的先進(jìn)管理經(jīng)驗的汲取和吸收。
透過(guò)現象看本質(zhì)，二者用人策略貌雖相似，卻有本質(zhì)的區別。聯(lián)邦快遞秉承國際先進(jìn)管理理念，受西方文化影響致深。他刻意采取比較民主的決策機制，關(guān)注員工滿(mǎn)意度和員工的個(gè)人發(fā)展，不止管理層，一線(xiàn)員工對與其相關(guān)決策也有不小的發(fā)言權。企業(yè)的溝通是多層次和全方位的。對管理人才提供良好的發(fā)展空間和較高的薪酬
　　而宅急送采取的是相對比較專(zhuān)權的管理理念，比如，非常注重績(jì)效，由上級進(jìn)行績(jì)效考評，激勵上側重薪酬和期權。同時(shí)，企業(yè)注重業(yè)績(jì)和效率，內部分配差異極大，基層人員的薪酬競爭力比較差。雖然企業(yè)關(guān)注“家”文化建設，同時(shí)也給基層員工一定的發(fā)言權，對企業(yè)內部運作提供了一定的“潤滑”，但是其根本仍是集權控制。
　　針對不同的行業(yè)地位，競爭力水平和不同的企業(yè)發(fā)展階段，二者制定了截然不同的人力資源策略，甚至采取了極具差異的管理策略。筆者不能輕斷哪種策略更好，只能確認二者都采取了適合自己企業(yè)的用人策略。民營(yíng)物流快遞行業(yè)用人，應在學(xué)習外企巨頭先進(jìn)經(jīng)驗的同時(shí)，注重消化和吸收，去創(chuàng )立適應本企業(yè)的良好的用人策略；同時(shí)體察自身用人缺陷，比如，一線(xiàn)員工滿(mǎn)意度調查，行業(yè)薪酬對比等等，逐步提高企業(yè)員工素質(zhì)的同時(shí)，留住人才，激勵人才，保持企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，畢竟多數管理者是從一線(xiàn)選拔出來(lái)的，而政策的執行，靠的也是一線(xiàn)職工。民營(yíng)企業(yè)更要放眼未來(lái)，不斷改進(jìn)，尋求能支持企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的用人之道。 （編選：中國B(niǎo)2C研究中心 作者：賀國杰 ）還可以看看其他文章，謝謝您的閱讀。