美國的《財富》雜志曾經(jīng)有一項調研結論稱(chēng)：中國中小企業(yè)的平均壽命不到2.5年，集團企業(yè)的平均壽命為7~8年，而民營(yíng)企業(yè)能夠經(jīng)營(yíng)超過(guò)10年的更是不到5%。在這個(gè)大背景之下呈現給我們的另一現實(shí)是，中國每年有超過(guò)100萬(wàn)家的企業(yè)倒閉。
十余年間，德邦從八平米四個(gè)人起步，到擁有幾萬(wàn)名員工;從廣州海印橋頭的小門(mén)面，到遍布全國的數千家網(wǎng)點(diǎn);從包攬中山小欖鎮到北京毛衣空運的一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司，到如今成為中國公路零擔物流行業(yè)的中堅力量，加之物流行業(yè)的風(fēng)云變幻和急劇整合，德邦物流始終能以勇者的姿態(tài)闊步前行，并保持年均60%的增長(cháng)速度……其中必然包含著(zhù)值得去深思的東西，這背后的力量與信念到底是什么?
一切的偶然都有其必然的因素。
德邦的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
回顧歷史，追根溯源，除了創(chuàng )業(yè)者們的滿(mǎn)腔激情之外，我們看到更多的是德邦在發(fā)展過(guò)程中所形成的獨一無(wú)二的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。德邦注重事物的本質(zhì)，化繁為簡(jiǎn)，用最大的努力做自己最擅長(cháng)的事情。歸結起來(lái)，大致有以下幾個(gè)方面：
精準定位,專(zhuān)一聚焦
德邦是做航空貨運代理起家的，但是做航空貨運代理，不僅本小利薄，而且處處受航空公司的牽制，再加上國家對空運代理人的審批政策放寬，空運代理人競爭越來(lái)越激烈，點(diǎn)對點(diǎn)的空運利潤急速下降。繼續做空運代理，雖然能過(guò)上小康日子，但其實(shí)沒(méi)有太大的發(fā)展前景(后來(lái)的事實(shí)是，空運代理行業(yè)在公路零擔貨運與快遞的夾擊下幾近消失)，而當時(shí)的汽運市場(chǎng)卻正在迎來(lái)一場(chǎng)前所未有的發(fā)展契機。從1998年開(kāi)始，中國高速公路興建規模開(kāi)始逐年擴大，并連續三年投資規模突破2000億元，到2001年年底，全國高速公路通車(chē)里程達到1.9萬(wàn)公里，這些都為汽運物流市場(chǎng)的發(fā)展創(chuàng )造了良好的條件。再從國內的待運貨物來(lái)看，由于對時(shí)效要求不高而對運價(jià)更敏感，所以上了量的貨物多數不會(huì )選擇空運。由此，德邦抓住時(shí)機，果斷進(jìn)入了公路貨運領(lǐng)域。
開(kāi)始進(jìn)入公路貨運行業(yè)時(shí)，德邦沒(méi)有太多選擇，不管什么客戶(hù)，只要有錢(qián)賺就干。但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的不斷擴大，公司發(fā)現給大客戶(hù)提供定制化的物流服務(wù)和給中小企業(yè)提供標準化的物流服務(wù)，其能力要求存在很大的差異。
2004年9月，某大客戶(hù)在德邦廣州機場(chǎng)路營(yíng)業(yè)部發(fā)貨四五百萬(wàn)元，一天之內裝滿(mǎn)了十幾輛九米六卡車(chē)，如此大的貨量貌似讓德邦嘗到了甜頭。但由于一直無(wú)法收回貨款，磨了一年多后，德邦最終才以減免70萬(wàn)元的方式追回了欠款。無(wú)獨有偶，深圳金立手機、海洋王燈具、新市的圣潔玉蘭油等德邦大客戶(hù)雖然發(fā)貨很多，但是個(gè)性化要求也多。
同樣考慮到應收賬款的回收風(fēng)險，經(jīng)過(guò)痛苦的思想掙扎，德邦意識到30公斤以下的運輸可能快遞公司做得更專(zhuān)業(yè)，1噸以上的可能做整車(chē)業(yè)務(wù)或者服務(wù)大客戶(hù)的人做得更專(zhuān)業(yè)，自己應該把30公斤~1噸之間比較零散貨物的運輸作為自己的專(zhuān)長(cháng)，將目光鎖定于廣大中小客戶(hù)，從事“既不算快遞，也不屬于整車(chē)運輸”的零擔物流。德邦由此開(kāi)始開(kāi)辟出一片真正屬于自己的藍�！妨銚锪�。
德邦的零擔物流服務(wù)是一種介于合約物流(大客戶(hù)物流)和快遞中間的物流模式， 以實(shí)體網(wǎng)絡(luò )規模和集約化經(jīng)營(yíng)為特點(diǎn)，專(zhuān)吃蛋糕頂端的奶油部分，以對價(jià)錢(qián)不敏感而對時(shí)效和服務(wù)比較敏感的中小企業(yè)為主要服務(wù)對象，即海量的“小B” (小企業(yè))，將不同托運人的貨物拼車(chē)運輸，零收整發(fā)。
所以，后來(lái)當很多大客戶(hù)以至大企業(yè)，如寶潔、好又多、TCL和科勒等找上門(mén)來(lái)談定制化的物流合作時(shí)，德邦都婉拒了。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和實(shí)力的增強，德邦物流也有進(jìn)入物流地產(chǎn)等其他行業(yè)的機會(huì )，但德邦依然選擇了堅守自己的定位。
其背后的邏輯，正如崔維星所講的：“一年干不成什么事，十年干成任何事。我們的管理就是要做到簡(jiǎn)單、準確、有效，始終專(zhuān)注自己的核心競爭能力，而不去輕易分散精力和資源�！�
創(chuàng )新發(fā)展，極致取勝
德邦歷經(jīng)十余年發(fā)展，其實(shí)都是在與困難的不斷斗爭中成長(cháng)起來(lái)的。1998年的全球經(jīng)濟危機中，德邦開(kāi)創(chuàng )了“空運合大票”的運營(yíng)新模式，將全行業(yè)低盈利水平的鐵幕撕開(kāi)了一道口子; 2003年公路貨運行業(yè)低價(jià)惡性競爭，德邦卻推出行業(yè)第一款快運產(chǎn)品——卡車(chē)航班(現精準卡航)，領(lǐng)先至今;2008年-2009年在全球經(jīng)濟危機再次襲來(lái)，物流行業(yè)哀鴻遍野、急劇震蕩整合的時(shí)候，德邦卻實(shí)現了逆勢增長(cháng)，一躍成為行業(yè)第一。不因整體商業(yè)環(huán)境的繁榮而崛起，反而是因為低迷或蕭條而中興，靠什么?靠的就是內力，靠的就是日復一日積累出的扎實(shí)基礎。
2002年-2004年的中國物流界，大小物流公司蜂擁進(jìn)入汽運行業(yè)，造成行業(yè)塞車(chē)。激烈的競爭讓許多小貨運企業(yè)不惜一切代價(jià)，爭相壓低價(jià)格，展開(kāi)了近似肉搏的價(jià)格戰，至今讓人心有余悸。彼時(shí)的德邦汽運剛剛起步，打價(jià)格戰能支撐多久?德邦決定劍走偏鋒、刀刀見(jiàn)血，打差異化之戰，不僅不能降價(jià)打價(jià)格戰，而且應該走高端路線(xiàn)，于是開(kāi)始試圖尋找一種介于汽運和空運之間的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品的價(jià)格比汽運高一點(diǎn)，但速度不能比空運慢太多，突出“快速和準時(shí)”�？ㄜ�(chē)航班，即德邦四大精品業(yè)務(wù)之一——精準卡航的前身應運而生了�？ㄜ�(chē)航班由此成為中國公路貨運領(lǐng)域第一款快運產(chǎn)品，領(lǐng)先同行五年以上。
如果只做區域物流，物流行業(yè)的門(mén)檻的確不高——極端情況下，一個(gè)人幾輛車(chē)就可以開(kāi)一個(gè)運輸公司，但如果想做業(yè)務(wù)遍布全國的物流企業(yè)，那么行業(yè)門(mén)檻就非常高。這種門(mén)檻主要不是資金——在資本過(guò)剩的年代，讓一些財團拿出幾十億元甚至上百億元鋪設遍布全國的物流網(wǎng)絡(luò )并不是難題——而是如何管理一張遍布全國的龐大物流網(wǎng)絡(luò )，以及如何管理規模達數萬(wàn)的基層員工隊伍。
德邦物流很早就意識到了這一點(diǎn)，所以采取的是直營(yíng)化的管理和發(fā)展模式 ——網(wǎng)點(diǎn)自建、車(chē)輛自購、人才自培，這樣更利于管控和保證執行力;其次，在戰略上做專(zhuān)一聚焦減法的同時(shí)，在核心能力建設上做足加法，即通過(guò)持續不斷地改善，努力將產(chǎn)品做到最優(yōu)、做到極致。
而這個(gè)行業(yè)里的產(chǎn)品最優(yōu)，其實(shí)說(shuō)來(lái)也簡(jiǎn)單，就是按時(shí)到貨、不丟不損和客戶(hù)滿(mǎn)意。但如何保障數以百萬(wàn)計的客戶(hù)的貨物都能按時(shí)到達、不丟貨、不破損，且運營(yíng)成本最低，這并不容易。德邦的做法主要有以下三點(diǎn)。
一是非常重視邏輯思考和方法研究。德邦會(huì )把復雜問(wèn)題細分成若干小課題，針對每個(gè)小課題組織專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行研究，然后把研究出來(lái)的成果推廣到全國，通過(guò)這種方式培育了管理復雜物流網(wǎng)絡(luò )的能力。這種辦法看上去并不先進(jìn)，但持之以恒做下來(lái)，德邦取得了令人矚目的成果。一個(gè)小例子是德邦物流的單公里油耗指標在全球都居于領(lǐng)先地位。而且在這個(gè)過(guò)程中，德邦非常注重“求真” ，力求把握事物的內在規律，而不是不懂裝懂、淺嘗輒止。比如崔維星在聽(tīng)匯報時(shí)，常說(shuō)的一句話(huà)就是“我沒(méi)有聽(tīng)懂”——講的不是如何制作原子彈，況且他是廈門(mén)大學(xué)畢業(yè)的高材生，所以真的是沒(méi)有聽(tīng)懂嗎?其實(shí)是對所匯報內容背后的機理還沒(méi)有完全弄明白，或者說(shuō)匯報人還沒(méi)有讓他完全相信報告中所傳遞的信息罷了。
二是建立全程全網(wǎng)的標準化運營(yíng)。曾有業(yè)內人員評價(jià)德邦時(shí)說(shuō)：“德邦對我們物流行業(yè)最大的貢獻是標準化�！闭\然，在“低、小、散、亂”的物流行業(yè)， 要在全國幾千家直營(yíng)門(mén)店打造統一的門(mén)店形象和服務(wù)水平，沒(méi)有強大的標準化運營(yíng)能力是不可能做到的。德邦擅長(cháng)將處理問(wèn)題的方法固化為標準，然后全網(wǎng)推行。為了保證標準得到執行，德邦的做法是標準統一由總部研究和制訂，并設置強大的督導機制，保障各地都按統一的步調用同一標準運營(yíng)。
三是基于問(wèn)題的持續改善。為了提升網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)效率，德邦建立了詳細的指標監測體系，所監測的指標多達兩三百項。通過(guò)目視化看板或小組晨會(huì )的方式每日盤(pán)點(diǎn)，根據指標變化，隨時(shí)進(jìn)行整改。通過(guò)指標的縱橫對比發(fā)現先進(jìn)和落后，然后分析原因，把先進(jìn)經(jīng)驗總結出來(lái)并推廣到全網(wǎng)，把落后問(wèn)題分析出來(lái)并制定相應整改措施，然后告知全網(wǎng)，這樣企業(yè)的運營(yíng)效率，就隨時(shí)處在一個(gè)可視和可控的狀態(tài)。在改善目標上，德邦以結果導向，強調實(shí)效、務(wù)求實(shí)用，始終把效益作為決策的最高標準。德邦領(lǐng)導在決策改善方策時(shí)的第一反應往往是這個(gè)東西管不管用，能不能給客戶(hù)、給公司創(chuàng )造效益，否則不管匯報的人研究得如何辛苦，匯報得如何天花亂綴，都沒(méi)有用。
自主培養，打造領(lǐng)先于對手的高素質(zhì)員工隊伍
運營(yíng)一張龐大的網(wǎng)絡(luò )是一件極其復雜的事，如果企業(yè)沒(méi)有規模、質(zhì)量與之相適應的優(yōu)秀員工隊伍，那么就算高管團隊全是天才，也不可能實(shí)現對龐大物流網(wǎng)絡(luò )的精益運營(yíng)。因此，人才隊伍建設被德邦視之為關(guān)系企業(yè)生死存亡的頭等大事。
據統計，中國公路運輸企業(yè)超過(guò)79萬(wàn)家，從業(yè)人員逾千萬(wàn)，其中具有中專(zhuān)以上文化程度的職工不到整個(gè)物流業(yè)職工總數的10%�！叭瞬艈�(wèn)題”成為懸在中國物流企業(yè)頭頂上的“達摩克利斯之劍”，嚴重制約了物流行業(yè)的快速發(fā)展，這也是這個(gè)行業(yè)為什么十幾年來(lái)還一直在“低、小、散、亂”的沉疴中打轉的重要原因之一。當行業(yè)尚未以戰略眼光看待人力資源發(fā)展之時(shí)，德邦已將人力資源視為企業(yè)的核心競爭力之一，高度重視“人”的素質(zhì)培養，其人才結構較傳統物流企業(yè)有鮮明區別，成為中國本土物流企業(yè)中一道靚麗的風(fēng)景線(xiàn)。
德邦人力資源的實(shí)踐概括起來(lái)有三點(diǎn)：一是從全國招聘優(yōu)秀大學(xué)生，立足自主培養;二是建立了以快速晉升為核心的整體報酬體系，增強員工歸屬感，激發(fā)員工工作激情;三是建立了以績(jì)效和能力為導向的企業(yè)文化，任人唯賢、能力說(shuō)話(huà)，內部人際關(guān)系極其簡(jiǎn)單、風(fēng)清氣正。
德邦所專(zhuān)注的零擔物流行業(yè)正處在整合期，規模和標準化的優(yōu)勢日益明顯，精細化管理特點(diǎn)突出，要保證長(cháng)遠和穩定的高速發(fā)展，既要儲備大量具有創(chuàng )新突破能力的人才，還需要眾多業(yè)務(wù)熟練、穩定性強非文職崗位工作者。常常被其他企業(yè)忽視的教育程度較低的非文職類(lèi)員工，如保安、接送貨員、司機、理貨員，同樣受到德邦的高度重視和積極培養，其專(zhuān)業(yè)水準、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力均處于行業(yè)前列。
為吸引、激勵和保留規模龐大的優(yōu)秀員工，在德邦，無(wú)論是樸實(shí)無(wú)華的司機、 理貨員，還是初出茅廬的大學(xué)生，均可以根據自身的職業(yè)發(fā)展規劃，享受到公司制定的培訓通道和培訓計劃，通過(guò)個(gè)人努力去爭取晉升機會(huì )或是心儀的工作崗位。到目前為止，德邦物流99%的管理人員均由內部一線(xiàn)工作崗位培養產(chǎn)生，并借助于專(zhuān)業(yè)類(lèi)和管理類(lèi)晉升通道以及豐富的培訓計劃，不斷晉升。
當今很多企業(yè)都熱衷于多元化，盡管先烈無(wú)數，但多元化光環(huán)的巨大魔力仍令眾多企業(yè)前仆后繼。在這樣的大環(huán)境中，德邦為何能如此淡定地堅持在公路零擔領(lǐng)域而目不斜視?在這個(gè)領(lǐng)域里，當眾多物流企業(yè)對大客戶(hù)趨之若鶩時(shí)，德邦又是為何如此始終如一地專(zhuān)注于中小客戶(hù)?
關(guān)于第一個(gè)問(wèn)題，崔維星的的回答很簡(jiǎn)單:“德邦只擅長(cháng)做物流，其他的我們不會(huì )做，而且物流這塊蛋糕很大，我為什么要放棄自己最擅長(cháng)的事情，而去跟別人競爭一件我基本沒(méi)有勝算的事情呢?”關(guān)于第二個(gè)疑問(wèn)，他的回答是：“一是大企業(yè)非常強勢，在他們面前，德邦物流沒(méi)有談判能力;二是大企業(yè)要求非常高，需要物流企業(yè)提供定制化服務(wù);三是中小企業(yè)雖然單個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)量不大， 但是數量眾多且談判能力不強，用標準化的產(chǎn)品和服務(wù)即可滿(mǎn)足他們的需求。 前兩點(diǎn)都不是德邦的強項，所以放棄了，第三點(diǎn)意味著(zhù)中小企業(yè)零擔物流市場(chǎng)空間廣闊，值得德邦長(cháng)期耕耘，而具體的策略是打造比同行更密集的物流網(wǎng)絡(luò )和比同行更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量。
德邦自己思索出的這種樸素的戰略理念，卻正好切合了“競爭戰略之父” 邁克爾·波特的專(zhuān)一化戰略理念和差別化戰略理念。邁克爾·波特認為公司業(yè)務(wù)的專(zhuān)一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務(wù)，從而超過(guò)在較廣闊范圍內競爭的對手們。與此同時(shí)，差異化戰略的實(shí)施也會(huì )是成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏(yíng)得高水平收益的積極戰略。這些優(yōu)勢將能夠保護公司抵御住各種競爭力量的威脅。
著(zhù)眼長(cháng)遠，就是以遠觀(guān)近，用明天甚至明年的情境來(lái)分析今天的得失，并基于上述分析做出當前之取舍。與著(zhù)眼長(cháng)遠相應的，是短期導向、見(jiàn)利忘義、殺雞取卵。以德邦在人才建設上堅持內部培養為例，從短期看，企業(yè)采用外部招聘的方式補員“最快、最管用”，因為外部招聘能做到“招之即來(lái)、來(lái)即能用” ，而內部培養卻需要花時(shí)間和成本;但從長(cháng)期來(lái)看，內部培養對于捍衛企業(yè)文化的正統性和純潔性，對于培育和提升員工的滿(mǎn)意度與忠誠度，有著(zhù)與外部聘用不可比擬的優(yōu)勢。作為一個(gè)規模不大、成長(cháng)迅速且企業(yè)發(fā)展急需各類(lèi)人才的企業(yè)，德邦能抵制住外部招聘這一致命誘惑，劍走偏鋒，在關(guān)鍵崗位上幾乎都采用清一色的子弟兵，確屬不易。
長(cháng)遠視角不僅蘊含著(zhù)“舍得”的智慧，更體現了一種對未來(lái)目標的堅持， 對 “厚積方能薄發(fā)”的信心。德邦信奉水滴石穿，“一年干不成什么事，十年干成任何事”，所以德邦的戰略更多地聚焦為核心能力建設——聚焦一個(gè)領(lǐng)域， 并在這個(gè)領(lǐng)域中做到極致，在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上做完減法后，就要在核心能力和產(chǎn)品競爭優(yōu)勢上做加法。戰略并不難想出，難的是執行，而執行的關(guān)鍵就在以人為本和持續改善�？墒沁@兩點(diǎn)不是一朝之功，需要的是“十年磨一劍”的決心，是“耐得住寂寞、經(jīng)得起誘惑”的毅力，是“十年寒窗無(wú)人問(wèn)”的堅忍。
十幾年來(lái)，面對種種誘惑，經(jīng)受各種冷嘲熱諷，德邦卻始終專(zhuān)注于中國公路零擔領(lǐng)域，從未動(dòng)搖;面對漫漫前路，在沒(méi)有任何參考模式的情形下，卻能依靠自身的堅忍和信念，持續改善創(chuàng )新，最終在中國物流界占據了一席之地，無(wú)論肩負榮耀還是悲壯獨行，這或許都是對德邦今天為什么能夠成功的最好詮釋。
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