連鎖經(jīng)營(yíng)模式與電子商務(wù)模式的沖突與整合

連鎖經(jīng)營(yíng)模式是商業(yè)模式的一次革命，已經(jīng)成為一種非常成熟的經(jīng)營(yíng)管理模式。早在上個(gè)世紀五六十年代以后，麥當勞、肯德基就采用連鎖經(jīng)營(yíng)模式將西式快餐店開(kāi)到世界每個(gè)角落。如今，連鎖經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)在零售、食品、餐飲、家居、家裝、服裝、家電、酒店等眾多行業(yè)廣泛應用和快速發(fā)展。上個(gè)世紀八十年末、九十年代初，麥當勞、肯德基等國際連鎖巨頭率先將連鎖經(jīng)營(yíng)模式引入中國。二十多年來(lái)，國內各行業(yè)連鎖企業(yè)快速發(fā)展，涌現如森馬、蘇寧電器、百安居、真功夫、七天連鎖、安奈爾等連鎖品牌。   

　　上個(gè)世紀九十年代末至今，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，亞馬遜革命性地推行電子商務(wù)模式，以其虛擬化、突破時(shí)空局限的經(jīng)營(yíng)模式，再次席卷了世界商業(yè)領(lǐng)域。當戴爾公司以網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)挑戰IBM，成功崛起開(kāi)始，網(wǎng)絡(luò )渠道和實(shí)體渠道的沖突和整合，一直是理論界和實(shí)業(yè)界探討的問(wèn)題。   

　　然而，商業(yè)實(shí)踐永遠走在理論前面。在電子商務(wù)企業(yè)多多逼人之勢時(shí)，沃爾瑪、蘋(píng)果、中域電訊、國美、蘇寧、天虹商場(chǎng)、美特斯邦威、雅戈爾、杰克瓊斯等實(shí)體連鎖企業(yè)都紛紛涉水電子商務(wù)，部分已經(jīng)取得初步成功。   

　　但是，仍然有兩大問(wèn)題沒(méi)有得到很好解決：一是連鎖企業(yè)面臨電子商務(wù)企業(yè)咄咄逼人的挑戰;二是連鎖企業(yè)如何整合網(wǎng)絡(luò )渠道和實(shí)體渠道。   

　　近年年均銷(xiāo)售規模保持150-200%增長(cháng)的京東商城，以低價(jià)策略跑馬圈地，引發(fā)家電產(chǎn)品串貨，再次引發(fā)業(yè)內對網(wǎng)絡(luò )渠道和實(shí)體渠道競爭和整合的討論。京東商城的策略是電子商務(wù)企業(yè)常用的擴張策略，但是給實(shí)體企業(yè)帶來(lái)兩大問(wèn)題：一是創(chuàng )維等家電品牌需要面對網(wǎng)絡(luò )渠道帶來(lái)市場(chǎng)價(jià)格紊亂引發(fā)串貨的問(wèn)題，如何控制網(wǎng)絡(luò )渠道和實(shí)體渠道的穩定性;二是國美、蘇寧等家電零售巨頭面臨如何應對京東商城等電子商務(wù)巨頭的低價(jià)挑戰。   

　　事實(shí)上，國美、蘇寧等家電巨頭曾經(jīng)封殺過(guò)京東商城，但是未果。雖然京東商城的家電銷(xiāo)售額遠不如國美、蘇寧，但是電子商務(wù)畢竟是一個(gè)不可逆的趨勢，多數家電品牌不會(huì )輕易放棄網(wǎng)絡(luò )渠道。   

　　在大勢面前，2010年初蘇寧與IBM合作建立電子商務(wù)平臺——蘇寧易購，2010年11月國美收購庫巴網(wǎng)，發(fā)展電子商務(wù)。蘇寧、國美等大型連鎖企業(yè)，可以借助其發(fā)達的物流供應體系及規模采購優(yōu)勢，為電子商務(wù)平臺做非常好的支撐。但是，和大多數連鎖企業(yè)一樣，面臨的問(wèn)題都是，如何解決連鎖經(jīng)營(yíng)模式和電子商務(wù)模式的沖突，有效地整合實(shí)體和網(wǎng)絡(luò )渠道。   

　　連鎖經(jīng)營(yíng)模式和電子商務(wù)模式的沖突，本質(zhì)上是實(shí)體平臺(渠道)與網(wǎng)絡(luò )平臺(渠道)的沖突。從管理角度，連鎖經(jīng)營(yíng)模式和電子商務(wù)模式是完全不同的運作模式，其管理體系也完全不一樣。連鎖經(jīng)營(yíng)模式是具有一定時(shí)間限制、區域限制的層級化管理模式，電子商務(wù)是突破時(shí)間、空間的扁平化的管理模式。如何整合二者的管理，是一個(gè)難題。從市場(chǎng)角度，連鎖經(jīng)營(yíng)模式和電子商務(wù)模式所面對的顧客具有重疊、又有區分，那么必然二者會(huì )產(chǎn)生競爭。如果以加盟為主的連鎖企業(yè)，加盟商會(huì )顧忌電子商務(wù)平臺對其沖擊，很可能阻礙加盟發(fā)展。從核心競爭力角度，連鎖經(jīng)營(yíng)模式的核心競爭力源于龐大的終端銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和高效的連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系，其操作是規范化的控制和標準化的復制;電子商務(wù)模式的核心競爭力源于高效的物流配送體系和低價(jià)格的網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售，其操作是提供低價(jià)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。所以，電子商務(wù)會(huì )打亂連鎖經(jīng)營(yíng)的價(jià)格控制，可能引發(fā)價(jià)格混亂和串貨，同時(shí)打擊經(jīng)銷(xiāo)商。   

　　如何解決上述問(wèn)題？   

　　首先，要區分行業(yè)和產(chǎn)品特性。一般而言，以下幾種情況可以采用統一控制的政策：產(chǎn)品價(jià)格彈性小;顧客便于或者習慣于網(wǎng)絡(luò )購物;電子商務(wù)的目標顧客和連鎖店的目標顧客差異化比較大。如深圳網(wǎng)絡(luò )花店，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )訂購和實(shí)體連鎖店配送相結合，采用統一價(jià)格、統一采購、統一配送方式。   

　　非上述情況又該如何解決？   

　　以創(chuàng )維為代表的品牌商品提供商，基本上難以整合兩種模式、兩個(gè)渠道。這種品牌商品提供商沒(méi)有掌控連鎖終端渠道，也沒(méi)有掌控電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò )渠道。在中國，沒(méi)有控制渠道意味著(zhù)沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權。事實(shí)上，從美國電子商務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗來(lái)看，品牌商品提供商沒(méi)有必要太在意這種沖突。因為中國電子商務(wù)正處于快速成長(cháng)期，待其發(fā)展到一定規模，可與實(shí)體連鎖抗衡時(shí)，來(lái)自實(shí)體連鎖零售商的封鎖令自然減少。另外，可以借助電子商務(wù)企業(yè)與實(shí)體連鎖零售企業(yè)的競爭，降低實(shí)體連鎖零售企業(yè)的絕對控制權，提高議價(jià)能力。不過(guò)，品牌商品提供商可以采用標志“特供”和指導價(jià)格的方式一定程度上控制價(jià)格，防止串貨。   

　　以杰克瓊斯為代表的品牌連鎖零售商，對電子商務(wù)和連鎖零售店可以采用差異化管理。從組織管控方面，一般都采用事業(yè)部制和集團管控的形式，電子商務(wù)和連鎖零售獨立考核、獨立核算，但是執行統購統配，發(fā)揮規模采購和物流配送優(yōu)勢。從競爭策略方面，電子商務(wù)和連鎖零售都可以采用各自的競爭策略，包括價(jià)格策略，公司總部做戰略性控制。兩種模式的目標顧客差異化大，或者顧客隨意性購買(mǎi)強，購買(mǎi)頻率高，都可以采用這種管理模式。值得注意是，電子商務(wù)執行B2C相對容易操作。   

　　以國美為代表的連鎖零售商，其管理模式相對棘手。如果連鎖店都是自營(yíng)店，那么可以采用差異化管理，采用統購統配，零售店和電子商務(wù)獨立經(jīng)營(yíng)。如果連鎖店有加盟店，則可以采用相對差異化管理。網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售與區域零售店相結合，網(wǎng)絡(luò )下單，區域連鎖店配送，利潤共享。這樣可以有效地提高經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。顧客購買(mǎi)頻率低、購買(mǎi)行為相對理性的企業(yè)都可以采用這種管理模式。    還可以看看其他文章，謝謝您的閱讀。