今天推薦的這篇文章是一位過(guò)來(lái)人對專(zhuān)線(xiàn)整合的思考，雖然他曾跌倒在整合這條路上，但是他的思考是值得我們借鑒的。
隨著(zhù)物流市場(chǎng)競爭的日益激烈，固定區域的同線(xiàn)競爭更顯白熱化，最直接的表現就是價(jià)格戰。而在專(zhuān)線(xiàn)服務(wù)水平嚴重同質(zhì)化的今天，價(jià)格戰的直接后果就是導致物流企業(yè)的同行客戶(hù)和上游客戶(hù)的不穩定。因此，為了能讓企業(yè)繼續發(fā)展也好，為了能繼續生存下去也好，抱團取暖的聯(lián)盟出現了，資源整合的平臺出現了，以期望通過(guò)經(jīng)營(yíng)模式的轉變達到降低成本，削弱異己，提高議價(jià)能力的目的。
但是，我們太過(guò)理所當然的認同“1+1一定大于1”的定律，而忽視了自身并還沒(méi)有成為這個(gè)“1”的現實(shí)。所以要想跳出目前這個(gè)圈子的惡性競爭，除了聯(lián)盟，除了平臺，我們是否還有另外一條比較靠譜的路?
最近兩年在物流行業(yè)聽(tīng)得最多的詞兒就是“洗牌、改革、整合、平臺、模式、供應鏈、輕資產(chǎn)、風(fēng)投……”這說(shuō)明了物流人在市場(chǎng)的競爭中開(kāi)始關(guān)注行業(yè)的發(fā)展，關(guān)注行業(yè)的明天，說(shuō)明物流人開(kāi)始懂得思考前行并勇于付諸實(shí)踐。我認為這是一種值得贊賞的現象，但我并不贊同現在很多草根物流這種輕率的想通過(guò)成立所謂的聯(lián)盟或平臺，以期望用整體資源優(yōu)勢來(lái)應對市場(chǎng)競爭的行為，至少是目前不贊同。
在中國，這個(gè)龐大的物流企業(yè)群體里面，其實(shí)真正做得好的標桿企業(yè)并不多，絕大多數的物流企業(yè)其實(shí)質(zhì)就是一個(gè)運輸公司，或者我們叫專(zhuān)線(xiàn)公司，而正是這個(gè)最草根的物流群體對整合對平臺的呼聲是最高的。因為國內大部分貨物的流通靠這個(gè)群體來(lái)承擔，而物價(jià)、人工、房租水電、車(chē)價(jià)一漲再漲，而運價(jià)又一壓再壓，這個(gè)群體的生存空間已經(jīng)被壓縮得快要爆炸，所以必須要尋找新的出路。
然而，如果說(shuō)物流行業(yè)的整合就靠這些專(zhuān)線(xiàn)物流來(lái)主導的話(huà)，我認為是遠遠不夠的。最根本的原因是——資金鏈不能滿(mǎn)足整合的需求。
我們都知道要做一個(gè)小小的物流公司，滿(mǎn)足三個(gè)基本的條件就可以了：有人，有車(chē)，有網(wǎng)點(diǎn)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我想平臺不過(guò)就是個(gè)更大的物流公司吧，也就是要有更多的人，更多的車(chē)，更多的網(wǎng)點(diǎn)。這意味著(zhù)什么?這意味著(zhù)需要大量的資金投入。專(zhuān)線(xiàn)物流能承擔得起這么龐大的資金投入嗎?答案當然是不能，所以我們經(jīng)常聽(tīng)到有多少多少家專(zhuān)線(xiàn)一起聯(lián)合，經(jīng)常聽(tīng)到引進(jìn)風(fēng)投，聽(tīng)到打包上市。而想要靠專(zhuān)線(xiàn)來(lái)主導或引導，我認為是不實(shí)際的。
也許你要反駁我說(shuō)，可以找人投錢(qián)啊!先不說(shuō)能不能找到人投，我相信現在想投錢(qián)的人也一抓一大把，但是我想先問(wèn)問(wèn)別人憑什么要投錢(qián)給你?你能不能說(shuō)得清楚你的這個(gè)東西是個(gè)什么，盈利的模式又是怎樣?未來(lái)的升值點(diǎn)又在哪里?收益是如何分配的?現在你想怎么做，投了錢(qián)給你之后你又準備怎么做?你需要投多少，又打算怎么花這些錢(qián)?……
面對這些問(wèn)題，有多少個(gè)專(zhuān)線(xiàn)物流考慮過(guò)又能說(shuō)清的呢?風(fēng)投可不是我們憑著(zhù)一腔熱情熱血就能讓其把大把的錢(qián)往我們身上砸的喲。
我們再來(lái)看看現在市場(chǎng)上幾個(gè)模式的代表，比如說(shuō)安能、中鐵、傳化、卡行、還有菜鳥(niǎo)物流，難道我們沒(méi)有發(fā)覺(jué)嗎?這些背后都是土豪啊。再加上我也曾經(jīng)有幸親身體驗過(guò)一次平臺整合，10個(gè)股東，600萬(wàn)投下去，水漂都沒(méi)見(jiàn)半個(gè)，現在就還剩下一個(gè)半死不活的空殼在那里，看著(zhù)都令人心酸。
當然這其中不成功的原因有很多，但我認為最主要的原因還是因為我們“沒(méi)錢(qián)或錢(qián)不夠”，所以玩不起，傷不起啊!所以我想說(shuō)，光想靠草根的專(zhuān)線(xiàn)來(lái)整合物流實(shí)在不是很靠譜，只能算是整合的導火索，最終都是被整合的命。所以以后要是還有專(zhuān)線(xiàn)老板來(lái)和我談專(zhuān)線(xiàn)整合成平臺模式，那我只能“呵呵”以對了。
再換個(gè)角度來(lái)看，我們有誰(shuí)聽(tīng)說(shuō)過(guò)德邦、順豐要玩整合玩平臺的嗎?至少我是從沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，我只聽(tīng)說(shuō)過(guò)順豐的嘿客還有最近獲得的80多億的投資。我不禁會(huì )想，為什么這些企業(yè)不去想玩整合玩平臺呢?為什么它們又會(huì )這樣容易的就獲得投資呢?原因何在?
我只能說(shuō)，其實(shí)它們已經(jīng)是平臺了，只是它們的貨物定位與專(zhuān)線(xiàn)有所不同而已。再深一層的思考，它們如今的行業(yè)地位是怎么得來(lái)的?它們整個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程又是怎樣?對我們專(zhuān)線(xiàn)又有怎樣的啟發(fā)呢?
回歸我們玩整合玩平臺的最原始的目的，是為了應對市場(chǎng)的競爭，降低成本，提高我們的議價(jià)能力，再想想德邦、順豐，如果我們先把自己的公司做成德邦順豐那樣，不說(shuō)百分之百，就是做成20%的水平，那時(shí)我們再來(lái)談?wù)虾推脚_，那又會(huì )是怎樣的一個(gè)結果?
說(shuō)到底，整合是趨勢，但是整合成什么樣子，又該由誰(shuí)來(lái)整合，這就真的仁見(jiàn)仁智見(jiàn)智了。我覺(jué)得比較靠譜的還是先踏踏實(shí)實(shí)的把自己公司的企業(yè)文化、管理、人事、薪酬、服務(wù)、流程等制度搞好了再說(shuō)吧，自己都搞不好，別人也不會(huì )愿意來(lái)和你玩;自己搞好了，想和誰(shuí)玩，自己有話(huà)語(yǔ)權，至于別人來(lái)不來(lái)和你玩，那也都無(wú)所謂了。
所以搞和被搞，你想好選好了嗎?
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