現代物流行業(yè)經(jīng)過(guò)了“十一五”的積累期后終于步入到“十二五”夯實(shí)產(chǎn)業(yè)基礎、快速發(fā)展時(shí)期，然而物流業(yè)成本居高不下已成為阻滯行業(yè)發(fā)展的終極壁壘，引用狄更斯在《雙城記》中的卷首語(yǔ)：“這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代；這是智慧的時(shí)代，這是愚蠢的時(shí)代；這是信仰的時(shí)期，這是懷疑的時(shí)期；這是光明的季節，這是黑暗的季節；這是希望之春，這是失望之冬；人們面前有著(zhù)各樣事物，人們面前一無(wú)所有；人們正在直登天堂，人們正在直下地獄�！� 物流行業(yè)如何在重大機遇期完成歷史性嬗變、物流企業(yè)如何在如此艱辛的環(huán)境下生存、如何在大浪淘沙中脫穎而出， 企業(yè)能否握住時(shí)代變化的脈搏，能否充分利用外部機遇，破除外部威脅的利器將等從一系列問(wèn)題中挖掘出解決問(wèn)題的核心之道將是物流企業(yè)與行業(yè)的決勝點(diǎn)。
一、物流成本何以居高不下
中國物流成本如此之高無(wú)外乎以下若干因素：基礎設施瓶頸，受制于中國個(gè)別省市地方主義導致卡車(chē)運輸經(jīng)營(yíng)規則繁瑣，“關(guān)、卡、壓”已成為中國運輸典型現象，中國境內貨運電子信息網(wǎng)絡(luò )跟蹤困難，還有就是巨量存貨等問(wèn)題。
應該說(shuō)政府確實(shí)持續不斷和不遺余力地推動(dòng)物流業(yè)快速發(fā)展，也出臺了不少優(yōu)惠政策，但是中國物流至今仍然缺乏完善的運輸基礎設施，如內地運輸距離超過(guò)300-400公里的貨運模式應該是鐵路、或者水運，但是運力不足的中國鐵路運輸目前擁堵嚴重，水路運輸也存在運力不足，管理不到位和缺乏信息現代化系統等問(wèn)題制約其發(fā)展。必須肯定的是中國的交通運輸在過(guò)去十年內發(fā)展迅速、成績(jì)巨大、舉世矚目。但不可否認，由于欠債太多、基礎太差，中國內地交通運輸基礎設施遠遠落后于中國國內經(jīng)濟市場(chǎng)迅速發(fā)展的步伐，中國的貨運代理經(jīng)營(yíng)管理機制也明顯滯后，尤其是中國鐵路運輸網(wǎng)絡(luò )基礎設施的規劃建設、經(jīng)營(yíng)管理和設備技術(shù)方面。
據估計，中國公司所擁有的平均存貨量周期大約為51天，是歐盟公司存貨量周期的6倍，無(wú)疑如此存貨水平也是導的物流成本居高不下的關(guān)鍵因素。同時(shí)，中國的供應鏈環(huán)節多、層次復雜，每條供應鏈中又有許多中間商，而每一家中間商都有自己的存貨。出于對物流供應服務(wù)穩定性的疑慮，中間商往往傾向于通過(guò)存貨來(lái)降低缺貨風(fēng)險。然而，存貨量與物流成本的相關(guān)性又表明，如果不降低庫存，則難以控制物流成本。
中國物流的成本結構，直接牽涉到中國國富民強的物流生產(chǎn)率的提高和效率，強化物流行業(yè)成本控制是目前的當務(wù)之急。盡管現有體制存在屏障，但物流行業(yè)應立足于基礎平臺，依托于產(chǎn)業(yè)政策，積極尋求創(chuàng )新發(fā)展并突破體制壓力，更要積極尋求第三方物流服務(wù)以及咨詢(xún)公司專(zhuān)家等外部力量的支持與配合，集合多方力量共同推進(jìn)中國物流業(yè)全面發(fā)展。
二、物流企業(yè)轉型已成必然
盡管近年來(lái)物流公司如雨后春筍般地涌現，但是真正具有經(jīng)營(yíng)管理水平的物流企業(yè)并不多見(jiàn)，其中大部分都是抱著(zhù)投機心態(tài)進(jìn)入此行業(yè)，自身能力建設明顯不足、缺少對外資源的整合能力，且供應鏈控制力低下。這些問(wèn)題都成為物流企業(yè)發(fā)展及物流行業(yè)成長(cháng)的雙重瓶頸。同時(shí)，物流成本居高不下又加劇了行業(yè)競爭，尤其在公路運輸方面，已經(jīng)出現供大于求的情況，企業(yè)很難通過(guò)價(jià)格調整來(lái)降低成本壓力：
其一，若企業(yè)提價(jià)則須面臨客戶(hù)減少所帶來(lái)的業(yè)務(wù)量下降，因此在同行普遍維持原有運價(jià)的同時(shí)，不少物流企業(yè)通過(guò)盡可能多地拉業(yè)務(wù)來(lái)彌補成本。然而，通過(guò)量的擴張來(lái)彌補油價(jià)上漲、運輸成本升高的問(wèn)題，企業(yè)只能解一時(shí)之急，并非為應對問(wèn)題的根本良策。
其二，一些行業(yè)痼疾也加重了企業(yè)在高成本情況下的困境。比如，物流企業(yè)都有自己的物流運輸體系，用自己的運輸工具、倉庫或向社會(huì )租用來(lái)實(shí)現流通過(guò)程，造成了資源浪費和重復建設，也加大了企業(yè)成本。同時(shí)，物流公司配送流程單一，嚴重影響了企業(yè)運輸效率，造成一方面物流資源閑置，另一方面部分運輸線(xiàn)路出現緊缺的局面。此外，運輸路線(xiàn)缺乏統一規劃，出現重復運輸和增加運輸行程，使得成品油的消耗量增加且形成了不必要的運輸成本。
可以預見(jiàn)，體制變革盡管初露苗頭但歷時(shí)較長(cháng)，成本上升已成必然，競爭加劇下還會(huì )愈演愈烈，物流企業(yè)難道真的要坐以待斃嗎？
風(fēng)險總是與機遇并存，居高不下的物流成本也表明行業(yè)迎來(lái)了整合與升級的時(shí)期。如實(shí)力相對薄弱、服務(wù)水平相對較低的物流企業(yè)，其利潤有可能越來(lái)越薄，甚至虧損，繼而退出物流市場(chǎng)。物流企業(yè)加速兼并重組，提升服務(wù)能力已成為必然趨勢。與此同時(shí)，粗放型經(jīng)營(yíng)的物流企業(yè)必將沒(méi)落，精益型物流才是持久之道。單一的物流服務(wù)已經(jīng)不能讓企業(yè)獲取較大利潤，企業(yè)必須開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，延伸其服務(wù)鏈以求升級。對于中國物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，為企業(yè)提供更貼身、更周到、成本更低的服務(wù)，為客戶(hù)提供供應鏈的全過(guò)程、多方位服務(wù)將是未來(lái)物流企業(yè)生存發(fā)展的根本所在。
為此，企業(yè)需要思考如何獲得從“坐以待斃”向“創(chuàng )新升級”轉變的核心利器。首先，需要從關(guān)鍵成本控制要素抓起，如運輸成本、存貨量、中間商控制、信息化建設等。一言概之，就是企業(yè)要先從鏈條抓起。這就意味著(zhù)企業(yè)要練好內功，必須加強供應鏈的建設，完善縱向一體化供應連，建立橫向一體化的供應鏈。更重要的是要在鏈條基礎上打造出鏈條控制力，通過(guò)內生力量的強化與完善改變對外部環(huán)境嚴重依賴(lài)的現象。將企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉化為鏈條與鏈條之間的競爭，降低資源消耗、避免價(jià)格戰，以提升企業(yè)能力、提升供應鏈管控力，以實(shí)現提升物流行業(yè)整體發(fā)展水平，破除外部局限桎梏。同時(shí)，中國的物流業(yè)與制造業(yè)是互相支撐、協(xié)同發(fā)展的，供應鏈管控不僅是為了推動(dòng)物流企業(yè)發(fā)展升級，還肩負著(zhù)全面整合行業(yè)資源、振興國家經(jīng)濟的重要作用。
三、供應鏈管控如何推進(jìn)企業(yè)創(chuàng )新
華彩認為，供應鏈管控是一種結構行為，是組織智商的表現形式，必須以供應鏈能力建設為前提，以多層次的管理運作為手段，以“管理+控制+宏觀(guān)管理”框架為依托，全面整合鏈條資源，強化物流企業(yè)對內控制力，提升企業(yè)對外部因素的駕馭能力，助推物流行業(yè)變革，實(shí)現供應鏈模式由“推式”向“拉式”發(fā)展。
物流企業(yè)的供應鏈能力建設是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，控制外部成本與風(fēng)險，推動(dòng)行業(yè)轉型的基石。主要包括以下三大核心能力、兩大支撐體系建設：
1、物流行業(yè)已經(jīng)迎來(lái)了信息化全面建設發(fā)展時(shí)期，然而企業(yè)如何應對并處理大量、快速、復雜的信息成了決定企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素，如何實(shí)現對上下游企業(yè)、橫向利益相關(guān)者信息的有效獲取和篩選、交流和共享以及避免信息失真等問(wèn)題，都將對物流企業(yè)的信息處理能力提出挑戰。
2、降低物流庫存總量是降低物流成本的重要手段之一，它需要成員企業(yè)通過(guò)集成化管理方式來(lái)有效減少每個(gè)成員的安全庫存量。企業(yè)要主動(dòng)建立與中間商的庫存管理接口，以實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)地掌握外部庫存信息來(lái)調整自身的庫存水平，實(shí)現系統化、全方位的庫存管理。
3、對物流企業(yè)來(lái)說(shuō) “顧客就是上帝”，物流企業(yè)必須做到全面把握用戶(hù)需求（一般性產(chǎn)品和服務(wù)、個(gè)性化產(chǎn)品和特殊服務(wù)）及供應鏈的全過(guò)程服務(wù)能力建設，使企業(yè)的供應活動(dòng)能夠建立在真實(shí)的市場(chǎng)需求上，最大程度地提高服務(wù)質(zhì)量和用戶(hù)滿(mǎn)意度。
然而，作為上層建筑的能力建設還不能做為經(jīng)濟基礎聯(lián)結機制的支撐。首先，快速反應機制是促進(jìn)所有成員企業(yè)鏈接互動(dòng)的關(guān)鍵，只有相關(guān)企業(yè)信息對稱(chēng)，流程暢通，才能提高整個(gè)系統對客戶(hù)需求的快速有效反應能力。其次，還需搭建促進(jìn)企業(yè)整合的無(wú)縫鏈接體系，實(shí)現成員企業(yè)間的利益捆綁和整合，這是實(shí)現后續整個(gè)無(wú)縫鏈接目標的前提及保證；
層次管控的目的是為促進(jìn)供應鏈的整合與協(xié)同，因為只有將供應鏈上的成員企業(yè)都納入到同一個(gè)資源和價(jià)值體系中，才能夠真正保證它們之間的協(xié)調運作。華彩認為，“管理+控制+宏觀(guān)管理”框架能夠為企業(yè)提供一個(gè)統一的、剛柔并濟的管控體系。但此項工作開(kāi)展的前提是，首先明確彼此間合作的強度層次和等級，其次要根據合作強度的不同，采用不同的管理模式。也就是說(shuō)，供應鏈管控作為企業(yè)職能管控的一部分，必然是為支撐企業(yè)戰略落地服務(wù)的，也必須能夠承載企業(yè)的集團管控體系�？偠灾�，供應鏈管控已成為物流企業(yè)發(fā)展轉型的關(guān)鍵環(huán)節，是企業(yè)整合行業(yè)資源，增加客戶(hù)價(jià)值，助推戰略落地的核心利器。盡管行業(yè)暫時(shí)無(wú)法打破體制局限，但企業(yè)能夠通過(guò)內部升級、轉型來(lái)實(shí)現供應鏈模式向拉動(dòng)式轉變，推進(jìn)行業(yè)內生式成長(cháng)。對此企業(yè)應練就金剛之身，以對萬(wàn)千敵手，通過(guò)“供應鏈管控”這根金手指將成本壓力化為轉型動(dòng)力，推動(dòng)物流行業(yè)走向創(chuàng )新發(fā)展之路。
四、啟示與結論
盡管受?chē)鴥认M增長(cháng)與國際貿易發(fā)展等因素影響，中國物流行業(yè)基礎設施建設仍穩步加快，并且行業(yè)信息化水平不斷提升。但是部分政府地方主義與公路運輸體制障礙仍然存在，并已成為物流成本居高不下的關(guān)鍵因素。物流行業(yè)現迎來(lái)“十二五”轉型開(kāi)局之歷史機遇，為此物流企業(yè)不應固步自封，等待體制變革，而應打破瓶頸桎梏，積極尋求創(chuàng )新轉型。一方面，物流企業(yè)應加快建設供應鏈能力，提升自身核心競爭力，轉變一對一的競爭方式，將資源整合到鏈條上，打造自身的鏈條控制力。以供應鏈為依托，為客戶(hù)提供全程式、全方位的服務(wù)，推動(dòng)企業(yè)向增值服務(wù)商轉型。另一方面，企業(yè)還需強化供應鏈管控能力，以打造反應快速、需求準確的敏捷型供應鏈，來(lái)有效抵御外部風(fēng)險并控制成本波動(dòng)，以轉嫁或外包低價(jià)值活動(dòng)，促進(jìn)物流行業(yè)供應鏈模式向“拉式”轉變。
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