企業(yè)之間的競爭已發(fā)展成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。也就是說(shuō)，處于同一供應鏈上的各方，包括制造商、供應商、分銷(xiāo)商以及客戶(hù)必須協(xié)調一致。想要在市場(chǎng)競爭的風(fēng)浪中屹立不倒，優(yōu)化供應鏈的工作勢在必行。 企業(yè)之間的競爭已發(fā)展成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。也就是說(shuō)，處于同一供應鏈上的各方，包括制造商、供應商、分銷(xiāo)商以及客戶(hù)必須協(xié)調一致。想要在市場(chǎng)競爭的風(fēng)浪中屹立不倒，優(yōu)化供應鏈的工作勢在必行。
在戴爾、寶潔、沃爾瑪，簡(jiǎn)化、協(xié)作與調適等供應鏈優(yōu)化方法實(shí)行起來(lái)是如此自然而且容易。但是，為什么進(jìn)行供應鏈優(yōu)化的公司仍然只是少數？
事實(shí)上企業(yè)都很清楚，如今它們之間的競爭已經(jīng)發(fā)展成了供應鏈與供應鏈之間的競爭，可為什么優(yōu)化供應鏈的工作卻顯得如此滯后呢？這并非因為經(jīng)理們害怕變革，問(wèn)題的關(guān)鍵在于要認識到變革的“量級”是巨大的。
要獲得成功，你必須持續不斷地進(jìn)行大規模的變革，軟件供應商SAP公司的供應鏈業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理費拉里（Bob Ferrari）如是說(shuō)。
Supply Chains: A Managers Guide一書(shū)的作企業(yè)之間的競爭已發(fā)展成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。也就是說(shuō)，處于同一供應鏈上的各方，包括制造商、供應商、分銷(xiāo)商以及客戶(hù)必須協(xié)調一致。想要在市場(chǎng)競爭的風(fēng)浪中屹立不倒，優(yōu)化供應鏈的工作勢在必行。 者泰勒（David A. Taylor）解釋道，困難在于兩個(gè)主要的變革手段。它們會(huì )給傳統的競爭與商業(yè)模式帶來(lái)威脅。泰勒強調，這兩種手段都會(huì )改變競爭的重點(diǎn)，并毫不留情地改變企業(yè)的商業(yè)模式。
第一種變革手段直指通過(guò)優(yōu)化企業(yè)的內部生產(chǎn)流程來(lái)提升競爭力這一傳統成見(jiàn)，雖然它是一個(gè)成功的做法。過(guò)去，成功只是意味著(zhù)把產(chǎn)品做得更好、更快，以及更便宜。
不過(guò)泰勒補充說(shuō)，接下來(lái)企業(yè)該做的就是優(yōu)化廠(chǎng)房以外的工作了。當然前提是，作為最好的制造商，你已將廠(chǎng)房?jì)鹊男书_(kāi)發(fā)到了極致。
第二種手段是以沃爾瑪為首的零售巨頭們所采用的經(jīng)典的垂直整合方式�！斑^(guò)去是由制造商控制供應鏈，如今控制權從生產(chǎn)方轉移到了銷(xiāo)售方手中，”泰勒說(shuō)。
隨著(zhù)消費者坐上供應鏈的“駕駛位”，很多公司都開(kāi)始了改革，例如寶潔。寶潔的目標是使高效的供應鏈成為企業(yè)的核心競爭力。它的策略是將庫存削減50%，消費者端的缺貨率降低一半，物流成本節約20%。此外，消費者庫存補給時(shí)間也將縮短一半。
沃爾瑪的策略則是，垂直整合從對制造商的控制到客戶(hù)在店鋪中的消費方式在內的全部事務(wù)。其他公司要與之競爭，要么就垂直整合自身的一切工作，要么至少采取獨特的方式對供應鏈進(jìn)行優(yōu)化。
供應鏈問(wèn)題使收益驟降
喬治亞理工大學(xué)（Georgia Institute of Technology）DuPree管理學(xué)院與西安大略大學(xué)（the University of Western Ontario）聯(lián)合進(jìn)行的調查顯示，忽視供應鏈管理中的這一新要求將給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。他們在調查中首次提出，失敗的供應鏈將使企業(yè)在股票市場(chǎng)的市值下跌10%。
這引發(fā)了更多的分析。市值的下跌是市場(chǎng)的過(guò)度反應，還是供應鏈中斷帶來(lái)的真實(shí)的附帶結果？結果是：供應鏈出現中斷的那一年，企業(yè)的平均運營(yíng)收入下降了107%，銷(xiāo)售回報率下降了114%，資產(chǎn)回報率則下降了92%。該調查還顯示，存在供應鏈問(wèn)題的企業(yè)銷(xiāo)售增長(cháng)率比一般企業(yè)低7%，成本高11%，庫存則多出14%。
研究者發(fā)現，企業(yè)要從供應鏈故障中恢復，需要相當長(cháng)的時(shí)間。調查顯示，在企業(yè)宣布了供應鏈問(wèn)題之后的兩個(gè)階段內，其運營(yíng)收入、銷(xiāo)售額、總成本與庫存均未有明顯的好轉。
“供應鏈中斷降低了企業(yè)的運營(yíng)水準，此后的幾年內企業(yè)將持續低迷，”DuPree管理學(xué)院的運營(yíng)管理學(xué)教授辛哈（Vinod Singha）表示：“就像心臟病會(huì )中斷血液流動(dòng)一樣，供應鏈故障會(huì )中斷信息或供給的流動(dòng)。與心臟病類(lèi)似的是，它會(huì )對企業(yè)的健康帶來(lái)持久的影響�！�
該調查的其他重要發(fā)現包括：
行業(yè)差異并不重要。高技術(shù)領(lǐng)域的供應鏈失靈往往更令人關(guān)注，但無(wú)論身處哪個(gè)行業(yè)，都會(huì )受到消極影響。
小企業(yè)受到的沖擊更大。在供應鏈出現故障之后，小企業(yè)的平均運營(yíng)收入將下降150%，而與之相比，大企業(yè)的平均收入只下降86%。
過(guò)錯在誰(shuí)并不重要。即使是由于供應商與顧客引發(fā)的供應鏈故障，企業(yè)還是會(huì )受到消極影響。
找到正確的解決方案
喬治亞理工大學(xué)的研究提供了更多的證據證明企業(yè)應在供應鏈優(yōu)化方面投入精力，但又有多少人真正聽(tīng)進(jìn)去了呢？“人們在談到供應鏈管理時(shí)，對其重要性大多深信不疑，但是又很少付諸行動(dòng)去優(yōu)化它，”辛哈說(shuō)。
另一個(gè)問(wèn)題是：企業(yè)常常無(wú)法找到正確的供應鏈解決方案。供應鏈管理有兩個(gè)要素——效率與活力，可一直以來(lái)人們更關(guān)注的是效率。
“即使供應鏈是高效的，如果它缺乏活力，仍然可能出現問(wèn)題，”辛哈說(shuō)，“原因之一是，系統缺乏足夠的柔性。企業(yè)在盡力提高供應鏈的效率時(shí)，往往會(huì )剔除其中的柔性，因為這會(huì )耗費很大的成本�！�
在辛哈看來(lái)，把握修補供應鏈的時(shí)機是至關(guān)重要的�！捌髽I(yè)若不能對需求及時(shí)做出反應，客戶(hù)的金錢(qián)與忠誠都會(huì )轉向別的地方。這會(huì )導致許多成本的直線(xiàn)上升，如發(fā)貨、運輸與客戶(hù)索賠等。信譽(yù)的流失還可能導致?tīng)I銷(xiāo)成本的增加�！�
辛哈說(shuō)，快速的解決方案會(huì )避免這一問(wèn)題的擴大。另一個(gè)重要原因是：由于現在全球性供應鏈已相當普遍，因此更多企業(yè)出現供應鏈問(wèn)題的機率也增加了。
為了降低問(wèn)題出現的頻率與可能性，研究者們推薦了以下對策：
更好地預測與計劃
與供應鏈伙伴開(kāi)展合作
確定并追蹤能提供供應鏈問(wèn)題早期預警的重要指標
提前做好應急預案
管理供應鏈的復雜性
科爾尼公司（A.T. Kearney）運營(yíng)研究部副總裁奧克斯（Susan Oaks）表示，尋找解決問(wèn)題的方案的愿望，正激勵著(zhù)該公司把供應鏈研究持續進(jìn)行下去。她的報告證實(shí)，由于采取真正的同步優(yōu)化舉措的企業(yè)相對而言仍然很少，所以供應鏈仍是競爭的主要手段。通常容易出現問(wèn)題的地方是：管理供應鏈的復雜性、管理內部與外部群體之間的關(guān)系、管理變革流程。
管理供應鏈的復雜性是很難的，因為隨著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的正常推進(jìn)與企業(yè)的增長(cháng)，供應鏈的簡(jiǎn)單性會(huì )逐漸消失。
不過(guò)，奧克斯建議人們不要放棄。她指出，較長(cháng)的產(chǎn)品生命周期可以應對復雜性，在產(chǎn)品設計過(guò)程中做出的戰略性決策也能做到這一點(diǎn)。
例如，有了模塊化設計與延遲設計的概念后，即使產(chǎn)品需要不斷變化以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，其部件設計依然能保持標準化。延遲的概念意味著(zhù)你必須做到在最后一刻仍能凸顯產(chǎn)品的差異化。
舉個(gè)最常見(jiàn)的例子，客戶(hù)訂購了一臺洗碗機，但直到裝箱前才指定面板的顏色，但企業(yè)照樣能夠滿(mǎn)足他的要求。奧克斯指出，另一個(gè)管理復雜性的方法是采用第三方物流服務(wù)供應商。
福特汽車(chē)公司站在全球化的視角上管理供應鏈的復雜性，并且采用了使生產(chǎn)設施與設備標準化的策略。
“我們在全球都使用同樣的設備，這不僅提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，還縮短了新產(chǎn)品達到量產(chǎn)的時(shí)間（ramp-up time），因為我們能最快知道設備的運行情況，”福特公司動(dòng)力系統運營(yíng)部副總裁斯祖帕克（Dave Szczupak）表示，“這使我們能更好地應對市場(chǎng)需求的變化。此外，采購工具與設備的成本也下降了，因為我們是在全球范圍內進(jìn)行采購。當設在克利夫蘭的工廠(chǎng)投入使用時(shí)，我們同時(shí)將設在英國的其他兩個(gè)工廠(chǎng)投入使用，這些工廠(chǎng)的運營(yíng)流程乃至外觀(guān)都幾乎一模一樣�！�
選擇供應鏈管理軟件
科爾尼的調查顯示，無(wú)論是在企業(yè)內部還是外部，建立與保持適當程度的合作對供應鏈優(yōu)化很重要。被調查的公司表示，改革企業(yè)文化對整合供應鏈上各自為政的職能單位大有益處。奧克斯表示，研究人員強調了必須借助信息技術(shù)來(lái)推動(dòng)供應鏈的優(yōu)化過(guò)程。這要求企業(yè)管理層對之投入足夠的重視。企業(yè)可以根據目標的實(shí)現情況來(lái)評估供應鏈優(yōu)化的進(jìn)展。一些分析家表示，只有不到半數的IT項目能夠帶來(lái)有益的結果。
企業(yè)選擇以供應鏈為中心的商業(yè)模式后，供應鏈管理軟件成為其新的關(guān)注焦點(diǎn)。在這些軟件中，包含了供應鏈計劃、協(xié)作與執行等應用程序。
ARC顧問(wèn)集團在其研究報告《供應鏈管理的全球概況》（Supply Chain Management Worldwide Outlook）中表示：今后五年內，全球供應鏈管理軟件市場(chǎng)有望達到7.4%的綜合年增長(cháng)率。
最好的供應鏈管理軟件供應商仍將受到ERP軟件供應商的強勁挑戰。ARC認為，ERP供應商之所以能爭取到客戶(hù)，靠的是其廣泛的整合能力及對流程的整體涉及，如從接單到收款，從采購到付款的整個(gè)過(guò)程。它們還會(huì )繼續強化產(chǎn)品的功能，并迅速彌補與最佳供應鏈管理軟件供應商之間的差距。這樣一來(lái)，用戶(hù)就要判斷自己所購的軟件包是不是囊括了所有利好。
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