【1】物流行業(yè)的四大痛點(diǎn)
梳理一下物流行業(yè)的發(fā)展趨勢，物流業(yè)務(wù)實(shí)際上就是運輸業(yè)務(wù)和倉儲業(yè)務(wù)的各種排列組合以及管理，從而實(shí)現運輸流、倉儲流、信息流、資金流的各種循環(huán)，而四個(gè)環(huán)節各自的痛點(diǎn)就是整個(gè)行業(yè)升級的方向，解決方案就是在預算的約束下實(shí)現效率和成本之間的最優(yōu)化：
運輸環(huán)節痛點(diǎn)：運輸成本高，行業(yè)集中度低;
倉儲環(huán)節痛點(diǎn)：設備落后，人工成本高，作業(yè)效率低，貨物重復質(zhì)押;
信息流痛點(diǎn)：運力分散，貨源信息難以采集， 供需方信息個(gè)性化程度高難以線(xiàn)上撮合;
資金流痛點(diǎn)：供給方對需求方償債能力、信用資質(zhì)不了解，需求方無(wú)法獲得成本較低的資金;
解決以上痛點(diǎn)的終極辦法是制度建設、產(chǎn)業(yè)升級、技術(shù)提升!對于前兩條，推動(dòng)的主要力量在于國家層面，鼓勵物流行業(yè)健康發(fā)展的政策和措施連續出臺，包括《物流業(yè)調整和振興規劃》(國務(wù)院)、《物流業(yè)發(fā)展中長(cháng)期規劃》(發(fā)改委)、 《物流業(yè)國十條》、《物流業(yè)國八條》等等，讓業(yè)界看到了未來(lái)快速成長(cháng)的曙光，但這兩個(gè)層面社會(huì )企業(yè)的參與度低!因此對于大多數的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講只能在第三層面技術(shù)提升上狠下功夫，于是整個(gè)產(chǎn)業(yè)界紛紛以美國羅賓遜為模型，竭盡全力打造中國式羅賓遜!
【2】羅賓遜真的是輕資產(chǎn)嗎?
羅賓遜模式以“輕資產(chǎn)”著(zhù)稱(chēng)，這一點(diǎn)讓國內以APP輕資產(chǎn)創(chuàng )業(yè)的貨運O2O們異常興奮，但有必要搞清楚： 羅賓遜的“輕資產(chǎn)”只是輕在它沒(méi)有一輛車(chē)，但在資金密集、技術(shù)密集、勞動(dòng)密集方面可是一點(diǎn)也不輕—— ①資金密集：羅賓遜構建了一個(gè)龐大的平臺，一邊攬入廣大中小卡車(chē)運輸公司，整合形成了一個(gè)由100萬(wàn)輛卡車(chē)組成的運力網(wǎng)絡(luò );一邊直接面對貨主 ，其表現最為明顯的是托盤(pán)作業(yè)和甩掛作業(yè)，大大提高了車(chē)輛的裝卸效率和運行效率 !②技術(shù)密集：羅賓遜擁有500多個(gè)IT工程師，每年在信息技術(shù)方面投入幾千萬(wàn)美元，這種技術(shù)實(shí)力幾乎不遜色于中等規模的專(zhuān)業(yè)軟件公司，他們?yōu)榱_賓遜開(kāi)發(fā)出來(lái)兩個(gè)強大的IT核心信息系統TMS和Navisphere是“無(wú)車(chē)承運人”模式真正順暢高效運行的內核! ③勞動(dòng)密集：擁有一萬(wàn)多名員工的羅賓遜，有60%以上的人從事銷(xiāo)售，為什么? 因為要去談貨主。 讀他們年報數據，0.22%的客戶(hù)對凈收入貢獻26%， 1% 的客戶(hù)貢獻50%，收入集中 FTL整車(chē)運輸，而不是LTL零擔運輸。
我們在前文里曾提過(guò)，中國當前的貨運環(huán)境與美國存在著(zhù)稅務(wù)體制差異、產(chǎn)業(yè)成熟度差異、產(chǎn)業(yè)結構差異、結算模式差異…… 這些差異會(huì )驗證“照搬羅賓遜”是不成立的，羅賓遜之于中國，唯一值得借鑒的地方在于它的技術(shù)密集和勞動(dòng)密集——技術(shù)密集模仿從Boke、vtradex、FLUX、Gillion、科箭軟件、匯驛軟件中突圍出了oTMS、匯通天下G7、車(chē)滿(mǎn)滿(mǎn);銷(xiāo)售密集模仿從羅技、運滿(mǎn)滿(mǎn)、貨車(chē)幫、運策、福佑、物流小秘會(huì )突圍出誰(shuí)呢?靠譜嗎?
【3】做平臺才是信息化努力的方向
從戰略方向上來(lái)看，打通交易平臺+物流+金融生態(tài)圈，構建出一個(gè)個(gè)垂直和細分行業(yè)的電商分銷(xiāo)平臺、信息撮合平臺、供應鏈金融平臺，走在前面的包括歐浦智網(wǎng)(涉足鋼材和家居兩大領(lǐng)域)、怡亞通(快消品);或者專(zhuān)注于物流全鏈條服務(wù)，構建物流深層次服務(wù)平臺，如中國物通網(wǎng)(一站式發(fā)貨平臺);幾乎是所有龍頭企業(yè)的共同戰略方向!為了實(shí)現這個(gè)戰略目標，有將近200家企業(yè)裹挾著(zhù)資本市場(chǎng)進(jìn)入了這個(gè)領(lǐng)域，2015年的物流行業(yè)可以說(shuō)是資本唱主角的一年!
玩過(guò)資本運作(包括VC GC SC)的朋友都知道，投行在不同階段的投資邏輯是有側重點(diǎn)的：
天使投資階段，投資人更加看重創(chuàng )業(yè)者及其團隊，當然，還有故事;
A輪投資，則開(kāi)始逐漸看所投資公司的業(yè)務(wù)量或者單量，以及運營(yíng)模式;
B輪則看被投資公司的的發(fā)展速度及發(fā)展規模;
C輪則看被投資公司的盈利模式(這大概就是為什么很多企業(yè)C輪死的原因)
D輪則看被投資公司的盈利規模
E、F、G看你如何整倒對手屹立泰山之巔……
看完這個(gè)規律以后其實(shí)后發(fā)優(yōu)勢的物流企業(yè)并不用急于去追2015那些已經(jīng)獲得資本青睞的同行們!一來(lái)追也追不上，二來(lái)大家沒(méi)必要在一個(gè)頻道上競爭!未來(lái)各環(huán)節的對決會(huì )發(fā)生在各自壯大后的會(huì )盟時(shí)期，那個(gè)時(shí)候比拼的除了資本、人才、市場(chǎng)以外，更多的是企業(yè)魂級文化——這方面傳統物流企業(yè)最有資格拿到自信!或許觀(guān)眾以為這只是一種傳統東方親和力企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)西方文化的PK與對決，傳統勝出是因為動(dòng)手代替思考指引著(zhù)靠譜前進(jìn)的方向，這不客觀(guān)!或許觀(guān)眾還看不到互聯(lián)網(wǎng)文化與傳統物流對痛點(diǎn)的不同感知與理解：前者是“理解痛點(diǎn)上的解決方案合理性的把握”的轉述者，而后者是“痛點(diǎn)上的可執行性和執行路徑的把握”親歷者——一虛一實(shí)、全局觀(guān)能力立現： 一個(gè)全局視角的物流企業(yè)，總會(huì )有一部分有學(xué)習能力、善于思考總結并付之于行動(dòng)的精英人才去推動(dòng)公司戰略的進(jìn)步與發(fā)展 !
所以這種全局觀(guān)的企業(yè)，它的核心競爭力并不會(huì )體現在供應鏈一體化模式的每個(gè)環(huán)節上勝利、那不現實(shí)! 前文述及：它只會(huì )選擇在某個(gè)可能會(huì )慢慢綻放的環(huán)節伺機而動(dòng)：譬如政策導向的電子商務(wù)公共服務(wù)平臺、譬如技術(shù)導向的運輸管理系統、譬如市場(chǎng)導向的銷(xiāo)售密集隊伍建設、譬如服務(wù)導向的物流全鏈條服務(wù)模式打造……總之會(huì )選擇種解決方案最完整、最容易在B端大客戶(hù)領(lǐng)域取得突破、 最快尋找到客戶(hù)需求點(diǎn)而迅速產(chǎn)生盈利……簡(jiǎn)而言之這個(gè)戰略的核心是首先選擇服務(wù)“高上大”群體，展開(kāi)的戰局與貨運行業(yè)變革的主旋律緊密共振、與主戰場(chǎng)迅速脫節——因為貨運行業(yè)的變革是規�；�、標準化、透明化的， 一個(gè)摸爬滾打出來(lái)的產(chǎn)品觀(guān)遠勝于實(shí)驗室的模仿!
每個(gè)行業(yè)的龍頭企業(yè)中總會(huì )有一些有學(xué)習能力、善于思考總結并付之于行動(dòng)的精英人才去推動(dòng)公司戰略的進(jìn)步與發(fā)展 ，他們相信事物的進(jìn)步與發(fā)展是由 “親歷者” 而不是“轉述者” 推動(dòng)的，二者的決定性差異決定了一個(gè)企業(yè)魂級文化的高度，從而也決定了這個(gè)企業(yè)最終在行業(yè)的高度!
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