極速供應鏈的提出與存在問(wèn)題

剖析極速供應鏈的提出與存在問(wèn)題
      20世紀90年代以來(lái)，由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客消費水平不斷提高，消費需求日益多樣化和個(gè)性化。經(jīng)濟日益市場(chǎng)化、自由化和全球化趨勢，使得企業(yè)更加面臨縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力，企業(yè)之間競爭變得越發(fā)激烈。加上政治、經(jīng)濟、社會(huì )環(huán)境的劇烈變遷，整個(gè)市場(chǎng)需求的不確定性大大增加，企業(yè)面對的市場(chǎng)比任何時(shí)候變化更加迅速和無(wú)法預測。原有的管理模式和資源遠遠無(wú)法迎合新的競爭形勢，21世紀將是供應鏈和供應鏈之間的競爭。 

　　供應鏈管理中常見(jiàn)的問(wèn)題 

　　在供應鏈管理中常見(jiàn)有幾個(gè)問(wèn)題：一是產(chǎn)銷(xiāo)的不協(xié)調。從生產(chǎn)預測到主生產(chǎn)排程，再到工單生產(chǎn)和采購，這個(gè)流程要執行起來(lái)很困難，因為時(shí)常存在著(zhù)差異，生產(chǎn)計劃和銷(xiāo)售之間的差異，訂單和預測間的差異等，企業(yè)內的采購、生產(chǎn)、和銷(xiāo)售等部門(mén)就常存在著(zhù)所謂產(chǎn)銷(xiāo)不協(xié)調的問(wèn)題。要解決這個(gè)問(wèn)題最重要的是將整個(gè)產(chǎn)銷(xiāo)的過(guò)程統一起來(lái)，各個(gè)環(huán)節的信息能夠做到共享。 

　　第二個(gè)問(wèn)題是無(wú)價(jià)值的活動(dòng)太多。一個(gè)企業(yè)先通過(guò)MRP產(chǎn)生采購訂單，生成PO再將PO送給供應商，這樣很復雜。最理想的情況就是直接去倉庫領(lǐng)料生產(chǎn)，供應商生產(chǎn)完后就放到生產(chǎn)商倉庫中以待領(lǐng)用。這種做法稱(chēng)為VMI(供應商管理庫存)。 

　　第三個(gè)問(wèn)題叫長(cháng)鞭效應 (bullwhip effect)。"長(cháng)鞭效應"是對需求信息在供應鏈中扭曲傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當供應鏈上的各節點(diǎn)企業(yè)只根據來(lái)自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì )沿著(zhù)供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現象。試著(zhù)想象客戶(hù)手中拿著(zhù)一根鞭子，同時(shí)購買(mǎi)心理不停的改變，鞭子也不停的跟著(zhù)擺動(dòng)，鞭子越長(cháng)擺動(dòng)的越大。解決長(cháng)鞭效應最好的方法是將這個(gè)鞭子縮得越短越好，這樣引起的變化也會(huì )很小。簡(jiǎn)單例子可以說(shuō)明。假如我是生產(chǎn)商，我需要100個(gè)產(chǎn)品，我可能給三家外包商各下100個(gè)訂單，看他們誰(shuí)先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因為要保護自己，庫存壓力就可以轉嫁給供應商。這樣，供應商們總共拿到300個(gè)訂單，而實(shí)際需要的只有100個(gè)訂單。供應商們拿到這300個(gè)訂單之后，也是用同樣的做法，又找上一層的零部件供應商，各給他們300個(gè)訂單。越往上游走，訂單數目就越大。雖然實(shí)際上真正需要的只是100個(gè)訂單，到了第三層以上時(shí)，就變成1000個(gè)訂單。 

　　極速供應鏈的提出 

　　長(cháng)鞭效應是一種可怕的放大效應，最明顯的問(wèn)題就是導致企業(yè)庫存、運營(yíng)成本的直線(xiàn)上漲。嚴重時(shí)，甚至牽涉到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展狀況。據最新的企業(yè)成本結構分析表明，某些行業(yè)像電子、計算機、和汽車(chē)等，庫存的總金額占營(yíng)業(yè)額的大約50℅以上。根據美國商務(wù)部的調查，每年一個(gè)企業(yè)平均花費在庫存管理上的費用大概占庫存總金額的26%左右。如果以一個(gè)營(yíng)業(yè)額在10個(gè)億的電子制造業(yè)來(lái)說(shuō)，庫存金額大約設在50%，就是5個(gè)億左右，其中的26%也就是約1.3個(gè)億要做為費用開(kāi)銷(xiāo)掉。所以庫存金額越高，不盡流動(dòng)資金的積壓越大，同時(shí)整個(gè)庫存管理的費用也就越高。研究報告同時(shí)也指出若能將此費用降低，一般可以為企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的利潤。 

　　傳統庫存管理方法，無(wú)論是安全庫存量、再訂貨點(diǎn)、min-max、MRP，或近幾年來(lái)非常流行的VMI、或CPFR等，在應用上都有其局限性，實(shí)施的效益常常依賴(lài)于對「市場(chǎng)需求預測」的準確性。對于市場(chǎng)變化較少、預測較容易的行業(yè)，像零售、快速消費品等，通常會(huì )有較佳的成效。但是對于市場(chǎng)變化大的行業(yè)，像電子制造、IT、計算機、或高科技等，運用這些管理方法的成績(jì)往往令人非常的失望，其中主要的一個(gè)原因就是想要有效的掌握"市場(chǎng)需求預測"幾乎是一件不可能的事情。因此為了有效降低對預測準確性的依賴(lài)，發(fā)揮庫存管理的效益，近年來(lái)許多電子制造業(yè)將焦點(diǎn)都放在加快對市場(chǎng)的響應"速度"上面，以"速度"來(lái)克服"市場(chǎng)的不確定性"。因此企業(yè)上下游如何構建基于網(wǎng)絡(luò )化、平臺化、扁平化的極速供應鏈，以降低庫存費用，實(shí)現實(shí)時(shí)響應客戶(hù)需求的目標，會(huì )成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中非常關(guān)注的課題。 

　　極速供應鏈的構建 

　　極速供應鏈的構建并非是一蹴而就的工程，它不僅需要先進(jìn)的理念，更需要每階段的流程分析和一套有效的集成供應鏈系統，以保證采購、生產(chǎn)、庫存到交貨的順暢。 

　　極速供應鏈管理的核心在于通過(guò)集成和整合供應鏈的各個(gè)環(huán)節，達到加速供應鏈響應速度的目的。它需要三個(gè)要素的配合：信息收集、制定計劃和保證執行，即要時(shí)時(shí)采集供應鏈中各個(gè)環(huán)節的數據，運用收集的數據產(chǎn)生各種相關(guān)的計劃，最后依靠公司的執行能力保證計劃的實(shí)施。目前國內企業(yè)最熱衷的是上ERP，實(shí)際上，這是最初級的內部整合管理。ERP扮演著(zhù)數據采集的作用，只不過(guò)它的重點(diǎn)是在公司內部信息的收集上，包括庫存信息、訂單信息、財務(wù)信息等等，但對于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中間件等基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的平臺和系統。 

　　企業(yè)具備了信息收集能力之后，接下來(lái)需要提升的是利用所收集的信息產(chǎn)生需求計劃、生產(chǎn)計劃、庫存計劃和采購計劃等相關(guān)計劃的能力。提高公司計劃能力的相關(guān)IT系統有APS(高級計劃與排程)、DP(需求計劃)和SCP(供應鏈計劃)等工具。 

　　有了信息收集和計劃能力之后，實(shí)現極速供應鏈管理最終還需要執行能力的有效配合。從交貨到生產(chǎn)制造、原材料采購，所有環(huán)節都是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個(gè)環(huán)節的執行力薄弱，都會(huì )導致庫存的積壓或者是缺料的產(chǎn)生。針對采購端的SRM(供應商關(guān)系管理)系統和針對生產(chǎn)制造端的MES(制造執行系統)是目前提高執行能力的主要IT系統。 

　　構建基于時(shí)間競爭的極速供應鏈 

　　在經(jīng)濟全球化的21世紀，通過(guò)剝削上下游企業(yè)和損害競爭對手來(lái)謀求企業(yè)利潤最大化的歷史已一去不復返，企業(yè)之間的競爭已由以往單純的企業(yè)之間的競爭上升到更高層次的“擴展企業(yè)”的競爭——供應鏈之間的競爭。 

　　目前許多企業(yè)主張建立一體化的供應鏈體系，并強調對供應鏈的優(yōu)化。事實(shí)上，優(yōu)化供應鏈更多考慮的是局部?jì)?yōu)化，對整體的信息共享和協(xié)調往往沒(méi)有做到，只是一味地強調局部最優(yōu)化。而極速供應鏈即基于時(shí)間競爭的供應鏈則強調整體的信息共享和協(xié)調，注重整體的協(xié)同運作速度，以速度來(lái)對付變化。 

　　建立基于時(shí)間競爭供應鏈的必要性 

　　高效供應鏈的目標是保證在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品和服務(wù)送到正確的地方。傳統的供應鏈思維往往把注意力放在“正確的產(chǎn)品和服務(wù)”上，而忽略了時(shí)間這一左右消費者滿(mǎn)意度的關(guān)鍵因素。這里的時(shí)間指的是供應鏈的前置時(shí)間，是指從顧客下訂單時(shí)刻到把產(chǎn)品和服務(wù)交付給顧客的時(shí)間間隔，它是對顧客需求滿(mǎn)足的供應鏈全過(guò)程的累積效應。顧客在獲得需求的同時(shí)存在一個(gè)最低支付成本，即愿意支付的時(shí)間成本和貨幣成本，而在現代社會(huì )，由于生活水平的不斷提高，生活節奏的加快，貨幣成本的意識逐漸淡化，時(shí)間成本越來(lái)越凸現其重要性。顧客所花費的時(shí)間成本越小，所獲得的讓渡價(jià)值就越高，滿(mǎn)意程度也就越高了。壓縮前置時(shí)間，建立極速供應鏈正是降低時(shí)間成本的有效途徑。當然，建立基于時(shí)間競爭的極速供應鏈有其重要價(jià)值。 

　　1、提高市場(chǎng)占有率。雖然影響供應鏈占有市場(chǎng)份額的因素很多，但其中的顧客對供應鏈提供的產(chǎn)品的忠誠度因素是至關(guān)重要的，因為顧客對產(chǎn)品的忠誠度決定了供應鏈能否留住現有顧客及吸引新顧客的能力，直接影響了供應鏈所占市場(chǎng)份額。其中決定顧客忠誠度的關(guān)鍵因素之一就是顧客滿(mǎn)意度，決定顧客滿(mǎn)意程度的因素主要包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品個(gè)性化程度和顧客服務(wù)水平。建立以時(shí)間競爭為基礎的極速供應鏈能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品個(gè)性化程度和顧客服務(wù)水平。①決定產(chǎn)品質(zhì)量提高的一個(gè)關(guān)鍵因素就是缺陷發(fā)生時(shí)與被監測到的時(shí)間間隔長(cháng)短。②產(chǎn)品的個(gè)性化程度主要受供應鏈柔性大小所決定。決定供應鏈系統柔性的一個(gè)關(guān)鍵因素就是批量，這個(gè)批量包括生產(chǎn)批量、配送批量和訂單處理批量。③決定顧客服務(wù)水平的關(guān)鍵因素之一就是訂單履行率，訂單履行率受供應鏈交貨能力的限制，交貨能力受供應鏈的訂單處理時(shí)間、交貨時(shí)間的影響。 

　　2、降低營(yíng)運成本。影響供應鏈獲得利潤的因素很多，但其中關(guān)鍵因素之一就是產(chǎn)品的成本，因為在同一個(gè)市場(chǎng)競爭中產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)公開(kāi)化和平均化，而市場(chǎng)中每個(gè)競爭者的成本差異卻是巨大的，而且這個(gè)成本主要受供應鏈中的物流成本所決定，因為物流成本已經(jīng)成為了企業(yè)獲得利潤的“第三源泉”。 

　　建立以時(shí)間競爭為基礎的極速供應鏈能夠減少供應鏈系統的總成本和提高供應鏈的內部效率。時(shí)間壓縮能給供應鏈帶來(lái)成本的減少，主要包括：縮短新產(chǎn)品的上市時(shí)間，從而減少供應鏈產(chǎn)品初期的投產(chǎn)成本和風(fēng)險：提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而減少質(zhì)量成本；提高供應鏈系統的產(chǎn)出和生產(chǎn)率，從而減少管理費用、勞動(dòng)力和設備成本；增加了供應鏈系統的柔性，從而減少了產(chǎn)品多樣化的成本；縮短前置時(shí)間降低了整個(gè)供應鏈系統的庫存(包括原材料、在制品和成品)水平，從而減少庫存持有成本；加快資金周轉速度，從而降低資金成本。因此，縮短供應鏈的前置時(shí)間減少了供應鏈總成本，使供應鏈能夠獲得更大的銷(xiāo)售利潤，從而提高了供應鏈創(chuàng )造利潤的能力。 

　　敏捷供應鏈的構建 

　　1、建立虛擬供應鏈VSC。虛擬供應鏈是一條基于信息的虛擬鏈，它是整合物流，將整條供應鏈的各個(gè)環(huán)節串成一個(gè)動(dòng)態(tài)、柔性的企業(yè)聯(lián)盟。在虛擬供應鏈 　　(Virtual Supply Chain，VSC)運作中，依靠一關(guān)鍵結構一VSC商務(wù)平臺，該平臺可由政府或行業(yè)籌備，依托某一商務(wù)網(wǎng)站組建，并由籌備者隨時(shí)刷新，各中小企業(yè)以會(huì )員形式加入其中，供客戶(hù)和企業(yè)查詢(xún)，并在平臺上組建虛擬供應鏈。在這種供應鏈形成中，有大量從事供應、制造、銷(xiāo)售的中小企業(yè)作為其形成基礎，不需由大型核心企業(yè)組建，各企業(yè)的合作是均勢的，利益分配比有核心企業(yè)的傳統供應鏈更趨合理；相關(guān)企業(yè)通過(guò)查詢(xún)虛擬供應鏈商務(wù)平臺上的信息，快速組建，迅速聯(lián)合。所以更易于形成，并使其運作成本降低。 

　　虛擬供應鏈的管理職能機構是建立一個(gè)符合現代化管理組織理論的扁平化組織結構，由發(fā)起企業(yè)構造結構網(wǎng)絡(luò )，在相互信任的基礎上，向其合作企業(yè)提供指導性管理支持和服務(wù)。由于供應鏈虛擬企業(yè)的領(lǐng)導是根據成員所具有的核心能力來(lái)確定的，即組織中的領(lǐng)導是共享的或動(dòng)態(tài)的，因而管理層能夠對變化的外部環(huán)境做出快速反應。另外，流通在供應鏈中的信息關(guān)系著(zhù)各成員的切身利益，這就能保證信息傳遞的及時(shí)性和準確性，從而保證所做出反應決策的科學(xué)性。 

　　虛擬供應鏈運作模式是：客戶(hù)在VSC商務(wù)平臺上發(fā)布需求信息，商務(wù)平臺將同類(lèi)需求信息聚集，供分散的供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商瀏覽。相關(guān)環(huán)節的上下游廠(chǎng)商的任一家都可作為虛擬供應鏈的發(fā)起者，聯(lián)合有關(guān)合作伙伴組成虛擬供應鏈，相互約定合作伙伴的任務(wù)和利益分配原則�？蛻�(hù)在VSC商務(wù)平臺上考察和比較參與合同投標的虛擬企業(yè)供應鏈及其組成單元情況，進(jìn)行優(yōu)化決策，選擇一個(gè)綜合最優(yōu)虛擬供應鏈并簽訂合同。向供應商訂購原材料及零部件，產(chǎn)品制造，向分銷(xiāo)商、零售商分發(fā)產(chǎn)品。 

　　2、完善信息共享系統。虛擬供應鏈組織的建立，為壓縮前置時(shí)間，建立基于時(shí)間競爭的極速供應鏈提供了組織結構基礎，而虛擬供應鏈組織的良性運作，卻離不開(kāi)信息共享系統的硬件支持。而影響供應鏈運作的最重要因素之一是各成員不愿意與他人共享那些敏感的信息。由于供應商不能夠很好地了解顧客需求變化的真實(shí)動(dòng)機，只能根據顧客需求的變化來(lái)調整自己向上一級供應商的訂貨量。這樣一個(gè)過(guò)程經(jīng)常會(huì )產(chǎn)生所謂的“牛鞭效應”(BuHwhip Effect)，即消費者需求一點(diǎn)點(diǎn)變動(dòng)就能通過(guò)供應鏈使末端需求產(chǎn)生巨大的波動(dòng)。隨著(zhù)供應鏈的延伸，松散式整體化造成的后果也愈來(lái)愈令人擔憂(yōu)。后果之一就是加重了“牛鞭效應”。牛鞭效應實(shí)際上是供應鏈中各成員理性行為的結果，由于各成員只是從自己的目標出發(fā)并缺乏對其他成員所作決策的了解，從而導致了看起來(lái)對于各成員是優(yōu)化了的行為而對于供應鏈整體來(lái)講卻是并非最優(yōu)的結果。這種效應對于供應鏈管理危害很大，可能導致供應鏈運作的混亂。解決這個(gè)問(wèn)題的有效方法是建立集成化信息管理系統，同時(shí)協(xié)調各成員間的關(guān)系，促進(jìn)他們相互共享關(guān)鍵信息。 

　　通常采用的集成化信息管理系統EDI (Electronic Data Interchange)是指以一定形式的標準商業(yè)文件由一個(gè)公司的計算機系統通過(guò)電子傳遞方式傳向與它有貿易關(guān)系的公司的計算機系統。采用EDI使得供應鏈上的各成員都能迅速聽(tīng)到需求的呼聲，并依賴(lài)柔性制造、自動(dòng)化倉庫和快速后勤等對需求做出及時(shí)反應�；�于EDI的供應鏈管理的一般做法是：當零售商與顧客發(fā)生一次交易后，其數據由POS機通過(guò)EDI進(jìn)入供應鏈的數據庫，與原有的預測信息對照，以了解其差異，調整后的預測信息再考慮促銷(xiāo)或特殊消費的信息，得到盡量接近實(shí)際需求情況的新預測值，供應鏈上的各成員根據這個(gè)較為準確的預測值安排生產(chǎn)和供應。 

　　通過(guò)信息共享系統的建立和完善，確保信息在供應鏈中傳遞的真實(shí)性和及時(shí)性，并在空間概念上減少供應鏈的層次，提高整個(gè)供應鏈的運作效率。同時(shí)，信息的共享，構建以顧客為中心的閉環(huán)信息流通路，使顧客反饋信息成為可能，從而營(yíng)造快速反應客戶(hù)需求的硬環(huán)境。 

　　亟待解決的問(wèn)題 

　　1、技術(shù)整合問(wèn)題。在建立極速供應鏈的過(guò)程中，上下游企業(yè)以及顧客之間的信息流通至關(guān)重要，而信息的快速流通又需要有強有力的技術(shù)支撐。雖然目前許多供應鏈企業(yè)都建立了自己的信息處理系統，但系統協(xié)調性缺乏、技術(shù)層面偏低仍然是制約信息快速傳遞流通的瓶頸。對信息系統的構建，大多數企業(yè)沒(méi)有超出傳統的 ERP系統，只是根據自身情況量身定做，而不是以整個(gè)供應鏈系統的實(shí)際情況作為構建的出發(fā)點(diǎn)，結果導致各個(gè)企業(yè)系統互不兼容，整個(gè)供應鏈系統失調，信息流動(dòng)受阻，更不用說(shuō)快速流通了。同時(shí)，供應鏈信息共享系統的正常運作需要日常的技術(shù)維護和升級，而這往往是各個(gè)供應鏈企業(yè)不愿意負擔的“包袱”，一旦系統出現問(wèn)題，各企業(yè)雖然損失嚴重，但也會(huì )如熱鍋螞蟻，拿不出有效的應急措施應對系統故障。 

　　2、組織結構問(wèn)題。虛擬供應鏈的組織結構有其特有的優(yōu)點(diǎn)，比如反應迅速，高效率低成本，但也有其先天性的不足。管理無(wú)組織，領(lǐng)導無(wú)權威是其最大軟肋。由于管理的松散和規避風(fēng)險的本能，各個(gè)供應鏈企業(yè)難免會(huì )做出一些符合自身利益而又有礙于整個(gè)供應鏈正常運作的決策。沒(méi)有嚴格的管理體制和正式的規章制度的約束，各企業(yè)各自為政，結果是信息流通受阻，供應鏈物資流通不暢。建立嚴格并且合理的組織機構已成為構建急速供應鏈的根本保障。 

　　3、成本與速度問(wèn)題。建立極速供應鏈，往往把重心放在速度上，盡一切可能壓縮前置時(shí)間，而忽略了快速反應所帶來(lái)的成本增長(cháng)。反應能力是有代價(jià)的。如要提高對大幅度需求的反應能力，就必須提高生產(chǎn)能力，產(chǎn)品成本就會(huì )隨之增加，從而導致供應鏈盈利水平的下降，每一種提高反應能力的戰略都會(huì )付出額外的成本。當然，在建立基于時(shí)間競爭的極速供應鏈的同時(shí)，應該加強供應鏈的整合管理。供應鏈的整合管理不是指某種管理信息系統，管理信息系統只不過(guò)是實(shí)現供應鏈整合的工具之一。整合管現需要以人為中心的企業(yè)轉型方法論，強調授之以漁而非授之以魚(yú)，如何運用好這些管理信息系統才是供應鏈整合管理的目標所在。而高級管理人才的培養，是實(shí)現這一目標的唯一選擇，因此，在供應鏈整合的同時(shí)應該注重專(zhuān)業(yè)人才的培養與運用。
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