為什么流程優(yōu)化、優(yōu)化并加強考核（KPI）、甚至進(jìn)行組織結構調整都解決不了企業(yè)的管理瓶頸？
當前，許多制造型企業(yè)在高速發(fā)展階段，都開(kāi)始遇見(jiàn)管理瓶頸，企業(yè)在遇見(jiàn)并解決這些管理瓶頸時(shí)，分別采用過(guò)許多方法，例如：招聘高手、流程優(yōu)化、設計并加強考核（KPI）、引入IT系統、甚至進(jìn)行組織結構調整，等等。但是，發(fā)現了以下現象：
1、引入并進(jìn)行KPI考核，哪怕參考同行業(yè)先進(jìn)公司的KPI-----沒(méi)有效果
2、進(jìn)行流程優(yōu)化，哪怕參考同行業(yè)先進(jìn)公司的流程--------沒(méi)有效果
3、進(jìn)行組織結構優(yōu)化，哪怕參考同行業(yè)先進(jìn)公司的組織結構與職責-----沒(méi)有效果
4、引進(jìn)IT系統，當時(shí)IT系統的公司說(shuō)得天花亂墜，但最終發(fā)現-------沒(méi)有效果
這到底是為什么？問(wèn)題到底出在哪里？是公司情況各有不同？還是人不行？還是。。。到底是為什么？本篇文章中，只闡述其中的一項原因，即：上述三項改進(jìn)方法都是必須的，但是忽略了一點(diǎn)：上述三項改進(jìn)是有先后順序的。試想想：
* 如果不參照業(yè)界先進(jìn)公司的流程進(jìn)行公司的業(yè)務(wù)梳理，新優(yōu)化的流程不是不夠先進(jìn)、就是脫離公司的實(shí)際情況；
* 如果不是在已優(yōu)化的流程的基礎上進(jìn)行組織結構改革，我們設計的組織結構（特別是職責）將會(huì )與流程有不符合、考慮不周、甚至相抵觸的地方。換句話(huà)說(shuō)，怎么做事的流程都沒(méi)有研究好，做事的人以及做事的方法就安排好了，合理嗎？
* 如果KPI考核不是基于已經(jīng)優(yōu)化的流程、組織結構與職責，那KPI考核也是與流程、組織結構與職責脫節的，KPI考核將起不到它應該起到的牽引業(yè)務(wù)進(jìn)步的作用，甚至會(huì )起反作用。
因此，公司要進(jìn)行管理優(yōu)化，必須依次經(jīng)過(guò)：梳理業(yè)務(wù)信息流、流程體系的建設、基于流程的組織結構與職責優(yōu)化、績(jì)效管理優(yōu)化（KPI設計）、考核與分析改進(jìn)5個(gè)步驟。任何一家公司業(yè)務(wù)的改進(jìn)，必須依次經(jīng)過(guò)以下5個(gè)步驟，千萬(wàn)不可跳躍：
1、梳理業(yè)務(wù)信息流：
依據公司業(yè)務(wù)的實(shí)際情況、結合同行業(yè)先進(jìn)方法與流程梳理業(yè)務(wù)，并建立信息流，期間將輸出很多表格。
2、集成供應鏈流程體系的建設：
依據信息流的建設的成果（表格），固化后便成為流程。這時(shí)再將部分流程IT化（或部分引用ERP中固有的流程）
3、基于流程的組織結構與職責優(yōu)化：
依據流程體系建設的成果，進(jìn)行組織結構與職責優(yōu)化（組織結構與職責的設計必須基于流程）。
4、績(jì)效管理設計與優(yōu)化：
依據流程體系的建設、組織結構與職責優(yōu)化的成果，進(jìn)行KPI指標的設計與與優(yōu)化，使KPI能真正起到牽引業(yè)務(wù)進(jìn)步的作用。
5、KPI考核、分析與改進(jìn)：
在KPI考核的基礎上，不斷進(jìn)行分析與改進(jìn)。在不斷PDCA的過(guò)程中，將部分流程IT化。還可以看看
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