【創(chuàng )業(yè)故事】創(chuàng )業(yè)中都會(huì )經(jīng)歷到的疑難雜癥

　　國內創(chuàng )業(yè)企業(yè)每100家企業(yè)中只有20家到30家可以熬過(guò)1年，而熬過(guò)3年的企業(yè)只占這其中的30%;至于如今流行的大學(xué)生創(chuàng )業(yè)，其失敗率更是高達99%。

　　一項調查顯示，國內創(chuàng )業(yè)企業(yè)每100家企業(yè)中只有20家到30家可以熬過(guò)1年，而熬過(guò)3年的企業(yè)只占這其中的30%;至于如今流行的大學(xué)生創(chuàng )業(yè)，其失敗率更是高達99%。創(chuàng )業(yè)企業(yè)從無(wú)到有，創(chuàng )業(yè)者需要做資金分配與調度、人才招募、營(yíng)銷(xiāo)策略制定、管理控制，以及面對來(lái)自競爭和市場(chǎng)的變化，因此，任何一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，對于脆弱的創(chuàng )業(yè)企業(yè)而言都是致命的。

　　40歲創(chuàng )業(yè)晚不晚?

　　年輕人不宜盲目創(chuàng )業(yè)，要先積累一定的職業(yè)經(jīng)驗和商業(yè)運營(yíng)經(jīng)驗，有了一定的資金、客戶(hù)資源或者獨特的商業(yè)模式后，再尋求創(chuàng )業(yè)，那樣失敗的幾率就會(huì )大大降低。

　　陳碧富20歲出頭進(jìn)入臺灣奧美廣告公司，從調研員做起，一步一步做到北京奧美的總經(jīng)理，這期間幾乎跨越了20年，積累起來(lái)了豐富的行銷(xiāo)經(jīng)驗和客戶(hù)關(guān)系。直到40歲，陳碧富覺(jué)得已經(jīng)完全可以自己創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，就果斷放棄了北京奧美總經(jīng)理的職位，出來(lái)創(chuàng )立了觀(guān)唐廣告公司，以前奧美的很多客戶(hù)都成了觀(guān)唐廣告的客戶(hù)，公司成立第一年營(yíng)業(yè)額就做到了幾千萬(wàn)元。

　　陳碧富當時(shí)對媒體談?wù)撟约簞?chuàng )業(yè)最大的感受就是：水到渠成。當自己的經(jīng)驗積累、資金實(shí)力、人脈關(guān)系、團隊建設都達到一個(gè)比較成熟的層次后，出來(lái)創(chuàng )業(yè)就是水到渠成的事情。也許在很多年輕人看來(lái)，陳碧富40歲才開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，顯得太保守了，失去了很多機遇，但是其創(chuàng )業(yè)成功的概率卻是大大提高了，10年來(lái)這家不求最大的廣告公司依然比較健康地活著(zhù)。

　　創(chuàng )業(yè)失敗往往源于盲目，創(chuàng )業(yè)前的準備是很重要的。創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)前需要明確地知道自己的核心競爭力在哪里，是技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、人脈資源，還是資金實(shí)力、政府關(guān)系等等，如果上述資源中在所在的領(lǐng)域具有一定的優(yōu)勢，創(chuàng )業(yè)初期就比較容易生存下來(lái)。

　　因此，創(chuàng )業(yè)咨詢(xún)專(zhuān)家普遍建議，國內的年輕人不要盲目的進(jìn)行創(chuàng )業(yè)，而是先積累一定的職業(yè)經(jīng)驗和商業(yè)運營(yíng)的經(jīng)驗，有了一定的資金、客戶(hù)資源或者獨特的商業(yè)模式后，再尋求創(chuàng )業(yè)，那樣失敗的幾率就會(huì )大大降低。

　　如何避免敵人式散伙?

　　在創(chuàng )業(yè)之初，合伙人之間最好都建立起契約精神，把未來(lái)可能預想到的情況設計出來(lái)，體現在公司章程中，使未來(lái)的變化有據可依。另外可以拿出部分股權給后來(lái)地業(yè)績(jì)出色的合伙人進(jìn)行再分配，預留出一個(gè)活口，在制度上保持一定的彈性。

　　國內某知名的咨詢(xún)顧問(wèn)公司最近還是解散了。這家顧問(wèn)公司曾經(jīng)是國內管理顧問(wèn)方面最成功的咨詢(xún)公司之一，公司的4位合伙人在業(yè)界也擁有一定的影響力。當初4位合伙人在組建這家公司時(shí)按照每人25%的股份平均分配，每人負責一塊業(yè)務(wù)。由于這4位創(chuàng )始合伙人每人都在各自領(lǐng)域具有較強的業(yè)務(wù)能力，該公司在創(chuàng )業(yè)初期一帆風(fēng)順，很快就發(fā)展成為業(yè)內知名的管理咨詢(xún)公司。

　　然而，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司的4塊業(yè)務(wù)出現了發(fā)展的不平衡，其中兩塊業(yè)務(wù)占據了公司經(jīng)營(yíng)額的80%。很快4個(gè)合伙人之間出現了矛盾，但是當初約定的25%的股份卻難以改變，在矛盾難以調和的情況下，該公司意外地解散了，4位合伙人各奔東西。

　　初創(chuàng )企業(yè)的合伙人或者股東之間往往是按照出資的比例來(lái)決定股份，忽視了個(gè)人能力和智力層面的無(wú)形資產(chǎn)，尤其在技術(shù)導向或者智力導向的行業(yè)，企業(yè)后續的發(fā)展往往更依托專(zhuān)業(yè)技術(shù)和智力上的推動(dòng)，資本反而成了次要因素。創(chuàng )業(yè)型企業(yè)最大的特點(diǎn)就是發(fā)展變化非�？�，協(xié)商不好就容易分家。

　　目前很多創(chuàng )業(yè)型公司多數采取的是有分紅權無(wú)股份和股份制模式，這兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，也都有成功和失敗的個(gè)案，需要根據不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行摸索。但是在創(chuàng )業(yè)之初，合伙人之間最好都建立起契約精神，把未來(lái)可能預想到的情況設計出來(lái)，體現在公司章程中，使未來(lái)的變化有據可依;此外，除了按照出資的比例，分配出一個(gè)相對合理的股份比例，并在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中對團隊骨干成員進(jìn)行評估，對股份的比例可以做出適時(shí)的調整，而不是一成不變。

　　還可以在初創(chuàng )的時(shí)候，除了出資人，規定可以拿出多少比例的股權給后來(lái)的業(yè)績(jì)出色的合伙人進(jìn)行再分配，預留出一個(gè)活口，在制度上保持一定的彈性。

　　社會(huì )關(guān)系能一勞永逸嗎?

　　在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中不可過(guò)分倚重人脈關(guān)系，以此為支點(diǎn)開(kāi)始創(chuàng )業(yè)沒(méi)錯，但問(wèn)題是關(guān)系并不能保障一勞永逸，一旦失去，創(chuàng )業(yè)之路就很容易戛然而止。畢竟最終還是業(yè)務(wù)決定人脈，不是人脈決定關(guān)系。

　　陳風(fēng)多年以來(lái)從事著(zhù)一個(gè)相對自由的職業(yè)——個(gè)人工作室，幫助一些小企業(yè)做一些設計印刷的業(yè)務(wù)。然而一個(gè)機遇改變了陳風(fēng)的命運。陳風(fēng)的一個(gè)老朋友張巖在一家外企剛被提拔為運營(yíng)總監，手里掌握著(zhù)一年幾百萬(wàn)元的印刷業(yè)務(wù)。在張巖的“幫助”下，陳風(fēng)順理成章地拿到了這個(gè)大業(yè)務(wù)，于是招兵買(mǎi)馬，迅速成立了一家頗有規模的制作公司，一年幾百萬(wàn)元的印刷和設計業(yè)務(wù)，利潤竟然也可以達到上百萬(wàn)元。

　　在張巖的照應下，陳風(fēng)很知足地做著(zhù)這家外企的印刷業(yè)務(wù)。然而兩年后張巖意外地離開(kāi)了外企，接替張巖的繼任者毫不猶豫地把這筆印刷業(yè)務(wù)給了自己的關(guān)系戶(hù)。失去了業(yè)務(wù)支柱的陳風(fēng)很快就支撐不下去了，幾個(gè)月后只得關(guān)閉了公司。

　　“中國式創(chuàng )業(yè)的一個(gè)最大的特點(diǎn)就是關(guān)系創(chuàng )業(yè)。中國人比較看重關(guān)系，在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中也比較倚重人脈關(guān)系，往往以此為支點(diǎn)開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，但是問(wèn)題是關(guān)系并不能保障一勞永逸，一旦關(guān)系失去，創(chuàng )業(yè)之路就很容易戛然而止。畢竟最終還是業(yè)務(wù)決定人脈，不是人脈決定關(guān)系�！蓖鯑|暉覺(jué)得人脈資源在國內的創(chuàng )業(yè)過(guò)程中雖然很重要，但不能過(guò)度地依賴(lài)關(guān)系資源，而應當未雨綢繆，加強人際資源優(yōu)勢以外的其他方面，例如通過(guò)提升服務(wù)、產(chǎn)品，開(kāi)拓新的客戶(hù)，不過(guò)分依賴(lài)單一客戶(hù)生存。