供應鏈的混亂是在所難免的，不要寄希望于混亂的消失，而要在企業(yè)之內建立一種容忍混亂并靈活應對的文化，最大限度地發(fā)揮人的因素。今天的供應鏈管理者一定在心底暗自期望回到亨利·福特的時(shí)代。
20世紀初，福特汽車(chē)公司建立了一條盡可能垂直整合的汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn)。當時(shí)，福特所處的內外商業(yè)環(huán)境遠不像今天這般復雜，所以，從鋼材輸入到卡車(chē)輸出，整個(gè)流程的每個(gè)細節都盡在福特的掌控之中，福特一點(diǎn)都不用擔心會(huì )出現供應鏈的混亂。
這種福特式的單純a而精準的供應鏈管理已經(jīng)成為商業(yè)史上的早期記憶。商業(yè)環(huán)境已經(jīng)是今非昔比。在經(jīng)濟全球化的今天，無(wú)論是海外供應商的低成本，還是外包制造商的專(zhuān)長(cháng)，都成為企業(yè)在激烈的競爭中渴望擁有的利器。然而，這一切的代價(jià)就是，混亂和不確定性日益成為供應鏈的常態(tài)。
供應鏈惡夢(mèng)
混亂和不確定性給企業(yè)的供應鏈管理帶來(lái)了極大的風(fēng)險，企業(yè)時(shí)常會(huì )因此而遭遇供應鏈中斷的夢(mèng)魘。一旦供應鏈發(fā)生中斷，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)便會(huì )蒙受巨大損失。Gartner公司的研究顯示，每5家企業(yè)中就有一家會(huì )由于各種形式的供應鏈中斷而受到影響，在這些受影響的企業(yè)中，60%會(huì )以倒閉而告終。
即使是曾經(jīng)在供應鏈管理方面應用自如的福特公司，也難逃供應鏈中斷的厄運。2002年，福特汽車(chē)公司旗下的LandRover公司宣布，它可能不得不暫停其四驅車(chē)Discovery的生產(chǎn)，原因是它惟一的底盤(pán)供應商UPF-Thompson已經(jīng)停業(yè)破產(chǎn)。
由于可以替代的供應商需要6個(gè)月的時(shí)間才能投入生產(chǎn)。LandRover公司別無(wú)他法，只能向UPF-Thompson提供巨額資金，讓它為自己繼續生產(chǎn)底盤(pán)。
由于供應鏈的外向延伸，企業(yè)往往要管理一個(gè)多層級的復雜的供應鏈系統。以一家高科技制造企業(yè)為例，它一般都會(huì )有一個(gè)從事后期裝配的合同制造商，在上游，它會(huì )有芯片供應商和印刷電路板的供應商，除此之外，它還有自己的分銷(xiāo)客戶(hù)。所以，一家高科技制造企業(yè)通常會(huì )面對一個(gè)三到四個(gè)層級的多層級供應鏈（如上圖所示）。
如果這家企業(yè)試圖沿用在自己企業(yè)之內運用的方法來(lái)控制這個(gè)多層級的供應鏈，他一定會(huì )遇到障礙。因為他們無(wú)法得到其他幾個(gè)層級的準確信息—流程不在自己的掌控之中。
但是，市場(chǎng)競爭的現實(shí)又要求這家企業(yè)對這個(gè)多層級的供應鏈實(shí)行良好的管理。這就給供應鏈管理者帶來(lái)了挑戰，即使不能獲得詳實(shí)可靠的數據，也要對這些流程進(jìn)行控制。而控制的關(guān)鍵就在于，如何對供應鏈中的混亂和不確定性做出適當應對。
還可以看看
其他文章，謝謝您的閱讀。
網(wǎng)站申明：系本文編輯轉載，來(lái)自網(wǎng)友自行發(fā)布或來(lái)源于網(wǎng)絡(luò )，目的在于傳遞更多信息，并不代表本網(wǎng)贊同其觀(guān)點(diǎn)和對其真實(shí)性負責，所有權歸屬原作者。如內容、圖片有任何版權問(wèn)題，請
聯(lián)系我們刪除。