我們常聽(tīng)到這么一句話(huà)：“會(huì )花錢(qián)的人才會(huì )賺錢(qián)!”那么，對于創(chuàng )業(yè)這樣的話(huà)合適嗎?據網(wǎng)絡(luò )媒體爆料，半年時(shí)間，神奇百貨公司融得的2千萬(wàn)風(fēng)投資金已花掉一大半。其創(chuàng )始人95后女孩王凱歆不得已裁員將近七十多人，只留下十來(lái)名員工，并宣布階段性暫停售貨，重新學(xué)習如何合理管控公司現金流。
曾有人對141家創(chuàng )業(yè)失敗的公司進(jìn)行了調查研究，總結出占比最多的 25%失敗的原因都是資金問(wèn)題。什么才是創(chuàng )業(yè)公司花錢(qián)的正確姿勢?在創(chuàng )業(yè)初期，控制成本，減少不必要的開(kāi)銷(xiāo)。
一、辦公場(chǎng)地花錢(qián)問(wèn)題
創(chuàng )業(yè)初期由于資金、人力、物力等方面都基本為“0”所以在花錢(qián)方面，租用辦公場(chǎng)所以省錢(qián)為主，不需要太高大上。汪滔在深圳的一所民房里創(chuàng )立了大疆創(chuàng )新;谷歌最初成立的時(shí)候，辦公室設在一個(gè)租來(lái)的車(chē)庫里。阿里巴巴馬云也是在自己家的房屋里完成了18羅漢的召集，很多成功的企業(yè)是從一個(gè)不起眼的辦公室成長(cháng)起來(lái)的。
如果辦公場(chǎng)所對生意沒(méi)有真正的幫助，先把精力放到做成業(yè)務(wù)、產(chǎn)品上，等到公司進(jìn)入正常的發(fā)展軌道，再慢慢擴張。這也是現在很多創(chuàng )業(yè)公司的做法，一方面幫助自己省下了一筆開(kāi)銷(xiāo)，另外，也可以考驗一個(gè)團隊的初心，能跟著(zhù)自己吃苦耐勞的員工，相信明眼的老板都不會(huì )虧待他的!
總結經(jīng)驗：在創(chuàng )業(yè)早期，盡最大可能降低固定成本支出�？梢钥紤]把家或公寓當辦公室;如果所在的城市有孵化器，也可以了解下。有的孵化器即便公司的營(yíng)業(yè)收入在逐步增長(cháng)，可以預支一些費用，也要盡力確保不會(huì )被大額的租金等開(kāi)支給壓垮。
二、員工數量花錢(qián)問(wèn)題
創(chuàng )業(yè)公司初期應當控制員工數量，合理設置員工薪酬福利。員工的數量并不是越多越好。至于，創(chuàng )業(yè)公司初期招多少員工合適，在這里也不能為大家一一解答，因為，各公司的情況不一樣，產(chǎn)品業(yè)務(wù)需求也不一樣，所以很難綜合，舉例：2011年的時(shí)候，凡客誠品公司有一萬(wàn)三千多名員工，然而也就是在這一年，凡客虧損6億。
創(chuàng )始人陳年說(shuō)：“公司越熱鬧，燒錢(qián)混日子的人越多�！蓖ㄟ^(guò)精簡(jiǎn)組織架構，凡客誠品只剩下不到300人，業(yè)務(wù)也運轉得很順暢，“現在凡客資金很充足，夠活十年的”。營(yíng)銷(xiāo)上也有辦法，實(shí)在賣(mài)不動(dòng)了，被人遺忘的時(shí)候，跳出來(lái)罵周杰倫是“傻X”結果年過(guò)半百的阿年被杰倫的粉絲罵的體無(wú)完膚。
總結：把公司的人數控制在一定的范圍，提高員工的工作效率，初創(chuàng )公司成功的可能性將會(huì )大大增加。
三、員工薪酬福利問(wèn)題
員工的薪酬福利是初創(chuàng )公司的一項大支出。神奇百貨采用獵頭招聘，開(kāi)出平均高于市場(chǎng)水平20%以上的薪酬，短短兩個(gè)月時(shí)間，把團隊從30人擴張到80人，薪酬福利支出大大增加。有書(shū)本說(shuō)，創(chuàng )業(yè)是一項艱巨的工作，不能花太多錢(qián)在昂貴的薪水和不必要的員工福利上。如果一定要給員工發(fā)福利，那么確保這些福利待遇和工作任務(wù)、目標掛鉤。這樣做的好處是，不僅節約了資金，也將由此建立起一個(gè)節儉的企業(yè)文化。
四、BOSS 個(gè)人財務(wù)管理問(wèn)題
作為公司的創(chuàng )始人，這意味著(zhù)你擁有公司，但如果你認為公司的錢(qián)就是自己的錢(qián)，問(wèn)題就來(lái)了，你很可能會(huì )因為個(gè)人原因挪用公司的資金。小編建議，堅持將個(gè)人財務(wù)和公司財務(wù)分開(kāi)來(lái)管理，像其他員工一樣，給自己付薪水。為公司工作可以讓你賺錢(qián)，另外這也會(huì )阻止你動(dòng)用公司的資金。
有大部分財務(wù)培訓公司認為，創(chuàng )始人不給自己發(fā)工資，對公司和自己都不利。因為從投資者的角度來(lái)看，把錢(qián)投給那些“需要錢(qián)”的人風(fēng)險更大，而且那些獨立于公司財務(wù)系統之外的人也被認為是不靠譜的。為了避免這樣的風(fēng)險，一定要給自己發(fā)工資。
五、融資后錢(qián)如何花的問(wèn)題
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我覺(jué)得才是今天所講的重點(diǎn)，因為很多創(chuàng )業(yè)者拿到融資后，首先做的事就是和創(chuàng )業(yè)合作伙伴找一地，大肆吃喝慶祝一番，然后，洶涌澎湃的進(jìn)入創(chuàng )業(yè)“燒錢(qián)”沖刺階段，完全忘記了當初那句俗話(huà)，錢(qián)要省著(zhù)點(diǎn)花...
以 A、B 兩家公司作為案例來(lái)講，到目前為止他們都發(fā)展的非常不錯。
這兩家公司在過(guò)往都融了 1 億美金，也各有競爭對手—— A 公司的競爭對手大概融了 2 億美金，是 A 的兩倍;B 公司的競爭對手則是融了 2000 萬(wàn)美金，是B公司的 1/5 。
A 和 B 都面臨著(zhù)擴大市場(chǎng)的需求，并做出了不同的選擇——A 公司選擇了穩健路線(xiàn)，在過(guò)去一年里開(kāi)拓了 5 個(gè)城市;B 公司則比較激進(jìn)，在完成融資之后的一年里，擴張到 30 個(gè)城市。
今天來(lái)看，A 公司手上還有 70% 的錢(qián)，B 公司手上還剩 30% 的錢(qián)——即便 B 公司已經(jīng)全面領(lǐng)先對手，但在尚未盈利的今天，面對趨于謹慎的資本和仍需彈藥撲殺的市場(chǎng)，B 公司后續經(jīng)營(yíng)和融資的壓力顯然是更大的。
結合以上這個(gè)“網(wǎng)紅”案例，我們通常遇到的情況是什么呢?創(chuàng )始人在完成融資后，直接撒手花錢(qián)，剎不住車(chē)、敲不響心中關(guān)于資金規劃的警鐘。這時(shí)候我會(huì )建議他們坐下來(lái)，首先問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：
融到錢(qián)后該怎么花?
花錢(qián)的節奏是什么?
花錢(qián)的效果怎么檢驗?
具體問(wèn)題具體分析
1、融到錢(qián)后該怎么花?
調整心態(tài)，做好花銷(xiāo)的規劃。許多人融完錢(qián)都認為投資人說(shuō)“要保守花銷(xiāo)”的話(huà)是放屁，因為你們覺(jué)得拿了錢(qián)就是用來(lái)花的，為什么拿了錢(qián)之后還想那么多?
可是許多人萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到市場(chǎng)是隨時(shí)變化的，你在做這一輪融資承諾的運營(yíng)效果是有可能不如預期的……你在給投資人看的數據也許會(huì )成為一堆廢紙也說(shuō)不定! 就像股市吧，每天都在漲與跌，你不可能說(shuō)找一精確數據預測好了從那個(gè)點(diǎn)進(jìn)然后那個(gè)點(diǎn)賣(mài)，我不信什么專(zhuān)家，我只相信止損數值才是真理!
建議：拿到錢(qián)后，首先我們建議你想一下錢(qián)怎么能花到 18 個(gè)月，這非常重要。而且你要知道，計劃用的 18 個(gè)月，你可能 12 個(gè)月就會(huì )花光;如果你只按照12個(gè)月規劃這筆錢(qián)，有可能9個(gè)月就沒(méi)有了。(鈦媒體查詢(xún)得知：從做產(chǎn)品設計、投向市場(chǎng)、得到用戶(hù)反饋，最短需要6個(gè)月，如果在18個(gè)月內不去融資，有可能在做產(chǎn)品的時(shí)候已經(jīng)剩下1年的錢(qián)。)
2、如何把握花錢(qián)的節奏?
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，很多人都覺(jué)得，要是能一分錢(qián)不花該多好，就像貔貅一樣只進(jìn)不出，也不知道到最后會(huì )不會(huì )撐死?還是自我消化還原了，因為這個(gè)不是不可能啊，就像我們手機自帶的某某助手、某某管家，每天清除大量的垃圾文件、多余照片、內容容量等，可是，你是否了解過(guò)他是怎么“消化”的?他們到了那里去了? 其實(shí)，最終的答案歸結于“數據，信息處理”完事了!
(1)補貼型花錢(qián)
好了扯遠了，如何把握花錢(qián)的節奏，其實(shí)舉個(gè)例子就明白了，“美團外賣(mài)跟餓了么燒錢(qián)大戰就是很好的例子，作為平等的競爭對手為了搶占市場(chǎng)份額，不斷的用發(fā)紅包券、給商家大額補貼等補貼形式來(lái)吸引用戶(hù)到其平臺合作和下單�！本C合總結，競爭對手不花錢(qián)補貼客戶(hù)，你為什么要按照慣性花錢(qián)補貼來(lái)拓展客戶(hù)。比如， 美團只有你 1/5 的錢(qián)，餓了么首先花 1/5 一比一耗，剩下 80% 可以慢慢打。這就是所謂的“KPI”吧
(2)占市場(chǎng)份額型花錢(qián)
另外，管理半徑非常重要，大多數公司最容易出現的問(wèn)題是花錢(qián)太快。B 公司一年拓展了 30 個(gè)城市，管理半徑問(wèn)題會(huì )非常嚴重——最初的試點(diǎn)，你是 CEO 肯定全部盯著(zhù);但一旦全面往外擴，地方負責人至少要有你的一半能力吧?怎么短期內找到 30 個(gè)能人，不好找。即便你無(wú)比幸運找到了這 30 個(gè)人，他們能不能適應你企業(yè)的發(fā)展節奏，能不能抗住壓力，能不能跟你保持良好的溝通?你會(huì )遇到一系列類(lèi)似的問(wèn)題，并且需要解決的人的數量要乘以 30。
(3)升級核心團隊型花錢(qián)
因為不是貔貅只進(jìn)不出，所以再檢驗花錢(qián)的效果上，拿到錢(qián)第一個(gè)應該升級的就是;就是核心團隊，有可能是技術(shù)核心、產(chǎn)品核心、業(yè)務(wù)核心等，總之，有錢(qián)了總得找一個(gè)大�！版倛�(chǎng)子”吧，在關(guān)鍵的地方有大�！版倛�(chǎng)”公司整體綜合能力都會(huì )有提升。
3、花錢(qián)的效果怎么檢驗?
(1)商業(yè)模型是否升級
最容易被大家忽略的一個(gè)點(diǎn)——你要重新思考業(yè)務(wù)模型是否應該優(yōu)化和升級。你只要花錢(qián)就要想清楚，比如補貼，你要想你貼給誰(shuí)，考慮補貼的效率和能達到的效果是什么?長(cháng)期的 ROI 是什么樣子?這個(gè)行業(yè)未來(lái)三年給我們貢獻多少價(jià)值?
(2)財務(wù)模型建立情況
財務(wù)模型建立不起來(lái)，永遠不要補貼，沒(méi)有任何意義;低頻的客戶(hù)消費永遠不要補貼，補貼沒(méi)有任何意義。這個(gè)算不清楚，無(wú)論是促銷(xiāo)還是補貼等等之類(lèi)都是事倍功半，虛假繁榮。
(3)財務(wù)報表的“顏值”是否漂亮?
這個(gè)就不用過(guò)多的說(shuō)了吧，一個(gè)公司老總不關(guān)心自己公司的財務(wù)報表這個(gè)應該說(shuō)不過(guò)去吧，但是，也見(jiàn)過(guò)一些老板就是不看公司報表，直到公司拿不出錢(qián)發(fā)工資了，才知道“出事了”
于是，經(jīng)過(guò)各種企業(yè)培訓 、各種企業(yè)管理商學(xué)院的培養，終于知道原來(lái)錯在 缺少了一個(gè)把“門(mén)”的財務(wù)總監，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都會(huì )以各種理由向 CEO 要錢(qián)，CEO 自己很容易開(kāi)這個(gè)口子，但有一個(gè)好的財務(wù)，就會(huì )說(shuō) NO ——他會(huì )告訴你什么時(shí)候該說(shuō) NO，為什么要說(shuō) NO，這樣才能幫你守住最后一道防線(xiàn)。但是，這樣的財務(wù)總監少之又少!沒(méi)有發(fā)展為合伙的財務(wù)總監估計就是履行“職業(yè)經(jīng)理人”該干的份內事罷了!
現金流是企業(yè)的生命線(xiàn)，所以即便財務(wù)知識看起來(lái)很瑣碎、很難，但作為一家公司的創(chuàng )始人，一定要學(xué)會(huì )去把握好這件極其重要的事情，看住公司的生命線(xiàn)。比如：要給公司員工發(fā)工資吧，5萬(wàn)塊現金流至少要留吧(看公司規模，即使是初創(chuàng )公司)還可以看看
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