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再強的創(chuàng )始人，想要獲得成功，都需要一個(gè)“靠譜”的團隊。
而在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，“靠譜”不單單意味著(zhù)每個(gè)人的能力與職位匹配，領(lǐng)導人的戰略層思考和員工的領(lǐng)悟執行總是會(huì )遇到?jīng)_突，如何將個(gè)人價(jià)值最大化發(fā)揮、做到“整體大于部分之和”成了創(chuàng )業(yè)團隊最困惑的難題之一。
為了找到這個(gè)問(wèn)題的答案，谷歌“挺身而出”，他們花了5年時(shí)間，發(fā)布“亞里士多德”計劃(“整體大于部分之和”也正是這位哲學(xué)家的名言)，追蹤180個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊，通過(guò)對創(chuàng )始人、高管、員工的跟進(jìn)式訪(fǎng)談，尋找到了打造黃金團隊的基本法則：創(chuàng )業(yè)團隊的成功，都是在結果和文化之間找到了平衡點(diǎn)，5個(gè)支撐的元基因是：心理安全感、可靠性、目標制定、意義構建、影響力。
幾乎每一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司都不可避免地會(huì )遇到一個(gè)相同的問(wèn)題：創(chuàng )始人/高管和員工在衡量“成績(jì)”上總是存在著(zhù)差異：領(lǐng)導更關(guān)心結果(例如銷(xiāo)售數字或產(chǎn)品發(fā)布)，而團隊成員則表示“在創(chuàng )業(yè)初期，擁有屬于自己的文化才是衡量團隊的最重要指標”。
也就是說(shuō)，這些企業(yè)即便擁有了執行力超高的成員，但如果他們覺(jué)得工作不自在，那么總有一天會(huì )另尋高就，尋找更舒適的工作環(huán)境。而現階段任何由團隊創(chuàng )造的成就也會(huì )成為“短命的歷史”。
與之相對的另一種情況是，如果團隊成員享受公司所營(yíng)造的文化氛圍，但制造出的卻是低水平的產(chǎn)品，顯然也不行。因為一旦失去優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，也就意味著(zhù)失去持續發(fā)展的動(dòng)力，失去收益支撐，團隊最終也會(huì )以散場(chǎng)收尾。
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所以如果創(chuàng )業(yè)公司既能做到滿(mǎn)足團隊成員的感性需求，又能刺激各成員保持高效工作，才有可能交上一份漂亮的成績(jì)單。
為了找到這個(gè)答案，谷歌的研究人員推出了“亞里士多德”計劃：他們首先確定了研究對象：即包含高執行力和低執行力的180個(gè)團隊，然后制定了衡量定性和定量數據的評估標準。通過(guò)數據分析以及對數百名高管、團隊負責人和員工進(jìn)行深度訪(fǎng)談，從四個(gè)不同維度評估公司的團隊效率(此處預警：你的團隊有這些評估方案嗎?)：
團隊執行力的評估
團隊領(lǐng)導對團隊的評估
團隊成員對團隊的評估
銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與季度指標的差距
最終研究發(fā)現，團隊效率最重要的不是團隊成員里有誰(shuí)，而是成員之間如何合作。影響團隊效率和團隊合作關(guān)系的主要有心理安全感、可靠性、目標制定、意義構建、影響力這五個(gè)因素，擁有了這5項元基因，也就意味著(zhù)組建高能戰隊，勝利在望。
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1. 心理安全感
不怕有杠精，就怕沒(méi)創(chuàng )新
焦慮販賣(mài)盛行的當下，不安全感和不確定性已經(jīng)全面“入侵”日常生活與工作。創(chuàng )業(yè)團隊若想提高產(chǎn)能，無(wú)疑需要更多正向刺激。
比起喊口號式的“雞血”，真正的“正向刺激”是給予員工充足的心理安全感。心理安全指數高的團隊，成員心理負擔輕，更敢于提出一些極富創(chuàng )意的建議，更勇于冒險。成員在團隊中是自信從容的，而不是將精力放在害怕犯錯接受懲罰上。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，一個(gè)好的團隊需要在相互信任中成長(cháng)。
真正到實(shí)踐層面，建立員工心理安全感則是一個(gè)非常復雜的工程。就如同馬斯洛的需求理論一樣，職場(chǎng)的心理安全也是逐一過(guò)渡，層層遞進(jìn)的。直到每個(gè)員工都能自在發(fā)揮“杠精”特質(zhì)的時(shí)候，團隊離顛覆的創(chuàng )新也就不遠了。
企業(yè)中的員工“馬斯洛需求”：
基本保證：合理的工資與KPI設置、明確的獎懲制度;
安全需求：應有的社會(huì )福利/醫療保障、清晰的發(fā)展目標;
人際需求：透明的溝通機制、平等的辦公室氛圍;
尊重需求：容許犯錯的空間，肯定員工付出的努力、進(jìn)步能夠獲得相應的認可;
自我實(shí)現：主動(dòng)從大局出發(fā)，思考公司發(fā)展并為之努力。
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一直以“第一性原理”為企業(yè)文化的Tesla，堅持強調從問(wèn)題本質(zhì)觸犯，獨立思考，不人云亦云。所以在其早期研制電動(dòng)汽車(chē)電池時(shí)，遇到了高成本難題，Musk和工程師通過(guò)不斷的試驗，才得以將成本大幅降低。而每次員工大會(huì )，無(wú)論是誰(shuí)都可以向Musk提問(wèn)，毫無(wú)障礙，也是平等溝通的體現。
2. 可靠性
人人都踩著(zhù)DDL完成工作?避免滲漏效應
工作中不可避免地會(huì )出現違背承諾，討價(jià)還價(jià)的事情。畢竟商業(yè)的本質(zhì)之一就是博弈。但如何團隊成員都踩著(zhù)DDL完成自己的工作，不顧大局，那么這不僅會(huì )影響后續工作的進(jìn)行，還有可能產(chǎn)生“滲漏效應”，降低其他成員的積極性和參與度。
在可靠的團隊中，成員們按時(shí)完成高質(zhì)量的工作，不推卸責任是基本的職業(yè)素養。
更為重要的是，高標準也具有傳染性。當領(lǐng)導者、高管和團隊主要成員主擔起責任，變得越發(fā)可靠時(shí)，其他人也有動(dòng)力效仿。
“風(fēng)投王”邁克爾·莫瑞茲(Michael Moritz)曾說(shuō)：“如果你是家技術(shù)型公司，最初雇來(lái)的3、4名工程師決定了這家公司是怎樣的公司，如果你雇來(lái)了最杰出的員工，你就很可能成就一個(gè)杰出的團隊、一個(gè)杰出的公司�！�
3、愿景就是目的地
創(chuàng )建專(zhuān)屬文化是必經(jīng)之路
目標的制定和實(shí)現說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。因為目標任務(wù)必然不是簡(jiǎn)單易行的，否則便不是目標。
個(gè)體的工作期望，實(shí)現期望和目標的過(guò)程，以及最終的成果展現都影響著(zhù)團隊效率。目標可以設定在個(gè)人層面或團體層面，但必須具體，必須具有挑戰性，且必須可以實(shí)現。
團隊成員在完成某項任務(wù)時(shí)常常感受到的是比預期更多的參與度和難度，這時(shí)候團隊負責人可以根據情況在適當的范圍調高或調低目標，明確計算出需要付出的精力和時(shí)間，讓成員們有“盼頭”。
這一點(diǎn)上可以借鑒Spotify的工程文化：
根據目標完成任務(wù);
領(lǐng)導提供方向和指導但不插手;
完成得好，慶祝成功;
失敗也能當做一種學(xué)習手段。
同時(shí)Spotify企業(yè)文化倡導：愿景就是目的地，但建立相應的文化才是確保到達目的地的手段。
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4.意義構建
能用10個(gè)字講講你正在創(chuàng )造的價(jià)值嗎?
谷歌研究團隊認為，要提高團隊效率，需要從工作行為本身或者所進(jìn)行的產(chǎn)出中找到意義。意義包括收益帶來(lái)的安全感或自我表達等多個(gè)層面，沒(méi)有意義就沒(méi)有動(dòng)力。
意義不僅局限于手頭上的事，更關(guān)鍵是要確定團隊工作對團隊中的個(gè)人意味著(zhù)什么，并找到給成員提供實(shí)現意義的方法論和空間。
90年代末曾在蘋(píng)果公司工作的人表示，在公司里最害怕的事就是跟喬布斯單獨會(huì )面，喬布斯可能會(huì )讓員工“用10個(gè)字或者更少的詞語(yǔ)來(lái)說(shuō)說(shuō)你將給蘋(píng)果創(chuàng )造什么價(jià)值”。他如果覺(jué)得答案不滿(mǎn)意，可能把人當場(chǎng)開(kāi)除。
后來(lái)也有個(gè)經(jīng)典的“吐槽”。當時(shí)蘋(píng)果人人都知道，“絕對不要單獨和喬布斯乘同一座電梯�！钡沁@種鐵律，讓每個(gè)人都明確了自己所奮斗的目標，畢竟創(chuàng )新的科技“戰場(chǎng)”不是溫室，并不能容忍“碌碌無(wú)為”和“螺絲釘式”員工。放在今天的職場(chǎng)，仍是不變的真理。
5. 擴散正向影響力
需建立相互肯定的“工作網(wǎng)”
很多時(shí)候，團隊和團隊，團隊和個(gè)人之間并不清楚各自的工作如何對對方造成影響，這種疏離不利于構造相互肯定的團隊氛圍，增強內部向心力。
對團隊來(lái)說(shuō)，一個(gè)人的工作成果，即“我是否做出了貢獻”的主觀(guān)判斷是十分重要的�？醋约旱墓ぷ鬟M(jìn)度是否推動(dòng)著(zhù)組織前進(jìn)，就可以判斷在團隊中的個(gè)人影響力。
要明確這種影響力，積極溝通很重要，溝通方式包括但不限于：
展示團隊在完成最終產(chǎn)品或服務(wù)中扮演的角色;
及時(shí)分享客戶(hù)的積極反饋;
鼓勵自己的團隊與其他團隊進(jìn)行互動(dòng)，表達對他們的支持和感謝。
關(guān)于交流的形式，谷歌還曾強調，不要通過(guò)海報或手冊形式分享企業(yè)價(jià)值觀(guān)，要進(jìn)行不厭其煩地、推心置腹地交流。
團隊的領(lǐng)導人，通過(guò)帶頭表達對自己團隊的肯定和感謝，并主動(dòng)地與成員交流，能讓團隊成員意識到，他們做得比想象中的多，他們比自己想象中的優(yōu)秀，通過(guò)團隊放大了自我的尊嚴和價(jià)值。
如今的創(chuàng )業(yè)公司會(huì )做很多事來(lái)凸顯自己的與眾不同。比如可以帶著(zhù)寵物上班、比如提供各色創(chuàng )意福利，但根本的是，要明確這些與企業(yè)文化的關(guān)聯(lián)度，所有圍繞著(zhù)業(yè)務(wù)與員工的文化基因建設都應該以驅動(dòng)商業(yè)為核心價(jià)值。
你的公司get以上5個(gè)元基因了嗎?不妨參考本文，逐一創(chuàng )建。
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