【經(jīng)驗暢談】做大做強企業(yè)的關(guān)鍵四策

 整合最優(yōu)

　　影響企業(yè)的強弱有兩個(gè)因素，一個(gè)是企業(yè)內外各種協(xié)同、整合的資源數量，另一個(gè)是這些資源質(zhì)量的高低。因此要求我們一定要集中企業(yè)的有限資源，投入到高關(guān)聯(lián)的、有利于核心競爭力的培養和利用的資源協(xié)同、整合上。

　　好的企業(yè)應具有高的關(guān)聯(lián)性，理想狀態(tài)表現為企業(yè)內部每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)的職能都不是多余的，同時(shí)業(yè)務(wù)上又不是干涉的，并且每一次追加投資，都要圍繞核心競爭力的培養和利用進(jìn)行高關(guān)聯(lián)性的投入，這樣才能有數倍的產(chǎn)出回報。企業(yè)好比一部機器，沒(méi)有一個(gè)零件是多余的，也沒(méi)有一個(gè)零件是或缺的，且任何兩個(gè)零件間都不能干涉，每個(gè)零件都為整個(gè)機器服務(wù)。一部機器拆成兩半，就不是兩個(gè)半機器，而是兩堆廢鐵。

強攻弱守

　　如果在經(jīng)濟繁榮時(shí)期，企業(yè)核心競爭力的培養及其相關(guān)的內部資源整合已完善，完成企業(yè)先作強的準備工作后，下一步就要做大。此時(shí)，企業(yè)總會(huì )采取積極行動(dòng)，選擇進(jìn)攻的時(shí)間、地點(diǎn)和進(jìn)攻方向，可以從容地進(jìn)行作戰準備，以達到擴張企業(yè)凈資產(chǎn)的目的；反之，在經(jīng)濟衰退時(shí)期，企業(yè)在供過(guò)于求的市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，且核心競爭力不突出，再加上企業(yè)文化沉悶、管理不善等原因，整個(gè)企業(yè)都處于一種萎靡狀態(tài)，此時(shí)易采用回收戰線(xiàn)，剝離低利潤部門(mén)，盤(pán)活存量資產(chǎn)，精簡(jiǎn)和集權組織結構，重新培養下一個(gè)核心競爭力，走專(zhuān)一化、差異化道路。

　　正如一個(gè)人一樣，當天氣炎熱時(shí)，便四肢張開(kāi)，當天氣寒冷時(shí)，則四肢畏縮在一起。當沒(méi)有機會(huì )，處于弱勢時(shí)，收縮防守，伺機反擊；當機會(huì )出現，恰自己處于強勢時(shí)，四方出擊，擴大地盤(pán)。

強勢吃子

　　企業(yè)發(fā)展如同下圍棋，先作勢，后吃子，作勢比吃子更重要。 作勢主要有兩個(gè)方面，一個(gè)是企業(yè)內部的勢，一個(gè)是企業(yè)外部的勢。

　　企業(yè)內部的勢主要指員工士氣，它由完善的管理制度、合理的激勵機制、激人奮進(jìn)的企業(yè)文化，以及領(lǐng)先的技術(shù)、強勢品牌等組成；企業(yè)外部的勢主要指控制和利用全部或部分外部資源的氣勢、影響和能力，如行業(yè)規則標準、各種傾斜的政策；行業(yè)許可、經(jīng)營(yíng)許可、生產(chǎn)許可；行業(yè)地位、品牌地位、競爭地位；企業(yè)間的聯(lián)盟、控制上下游企業(yè)的能力等。這些“勢”給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值不是一兩塊市場(chǎng)、三五個(gè)產(chǎn)品，往往是整個(gè)行業(yè)和區域的利益。它與《孫子兵法》中的“不戰而屈人之兵”、“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”同出一轍。

　　所以真正的大老板是做環(huán)境的，特大老板是做政治的，只有小老板才是做生意的。

避實(shí)擊虛

　　春秋大謀略家管仲說(shuō)過(guò)：“攻堅則韌，乘瑕則神”，孫子也說(shuō)過(guò)：“兵之形避實(shí)而擊虛”，指的就是這個(gè)道理。聰明的企業(yè)決策者，運用這一規律，就可以取得制敵的主動(dòng)權，大敵當前決不冒然出手，而在機動(dòng)中收集信息，尋找對手的脆弱部位，然后集中力量，一舉擊中其要害。

　　當你培養的競爭力與強大的對手一樣時(shí)，當你開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品與行業(yè)領(lǐng)先者雷同時(shí)，當你的技術(shù)、品牌不如對手時(shí)，當你人員素質(zhì)低于行業(yè)平均水平時(shí)，你成功的可能性就很低。但你如果發(fā)現強大對手的弱處，針對該弱處采用差異化、專(zhuān)一化、空隙化等策略，很有可能反敗為勝。正如技藝高超的庖丁解牛時(shí)，決不用刀亂砍，而是瞧準關(guān)節之處下刀，這樣做不必費很大力氣就可以把牛肢解了。