【創(chuàng )業(yè)故事】小肥羊如何走向規范化

　　雖然被安排在安永中國高成長(cháng)企業(yè)CEO上市論壇的最后一場(chǎng)討論中發(fā)言，但盧文兵受到的禮遇絲毫不少，過(guò)來(lái)向他"取經(jīng)"的人絡(luò )繹不絕，形成了圍堵之勢。安永的一名員工嘖嘖稱(chēng)奇，"他太受歡迎了，走到哪里都被人圍住。"

　　盧文兵現任內蒙古小肥羊餐飲連鎖（下稱(chēng)"小肥羊"）總裁兼CEO。在2004年以CFO身份幫助蒙牛乳業(yè)上市后，屬羊的盧文兵又帶領(lǐng)著(zhù)一只"羊"上市了，2008年6月12日，小肥羊在香港聯(lián)交所正式掛牌。2008年上半年，小肥羊的銷(xiāo)售額同比增長(cháng)48.2%，同店銷(xiāo)售也增長(cháng)了12%。無(wú)怪乎，盧文兵所到之處都會(huì )有人上前請教。

　　"做餐飲想賺錢(qián)比較簡(jiǎn)單，但想做大有難度，你必須要建立起強大的管理體系。到目前為止，中餐還沒(méi)有誕生很大的餐飲企業(yè)，關(guān)鍵是管理體系較弱。"2004年時(shí)，由于小肥羊擴張速度較快，結果不少加盟店出了問(wèn)題，嚴重影響到品牌形象和公司管理。盧文兵正是在這種情況下被創(chuàng )始人張鋼邀請過(guò)來(lái)?yè)�任常�?wù)副總裁。

　　借力IT做運營(yíng)支撐

　　盧文兵首先對小肥羊的財務(wù)管理進(jìn)行了規范，叫停了過(guò)去很隨意的"個(gè)體戶(hù)"記賬的方式，從2005年開(kāi)始按照國際化的財務(wù)會(huì )計準則來(lái)做，并順利通過(guò)了安永的審計，"規范財務(wù)是做大企業(yè)的第一步"。

　　在此基礎上,小肥羊開(kāi)始引入IT支持，建立信息化管理系統，這是盧文兵強化管理的一項重大決策。他認為，相比較其他的快速消費品，餐飲管理的難度要大得多，"開(kāi)那么多店不可能親自去管理。"小肥羊目前已有超過(guò)100家直營(yíng)店和200多家加盟店,"我可能只轉了十家左右，就是身邊的店。"

　　為了做好財務(wù)的內控，小肥羊在每個(gè)店安裝了店面運營(yíng)系統，核心是餐飲系統。通過(guò)這一系統，分公司的負責人可以了解區內所有店面的運營(yíng)狀況，查詢(xún)每一家店當天的營(yíng)業(yè)額，甚至每一桌的消費明細；總部則"通過(guò)各地匯總，可以分析出哪一道菜品在當地賣(mài)得最好，全國一天總共賣(mài)了多少錢(qián)"。小肥羊還為每個(gè)店安裝了一套財務(wù)軟件，并與餐飲系統整合，組成了店面運營(yíng)系統，做到了對開(kāi)單、上菜、收銀到財務(wù)處理的全流程監控。

　　小肥羊還和金蝶軟件合作開(kāi)發(fā)出了一套后臺系統，主要管理物流和分銷(xiāo)，目前已經(jīng)上線(xiàn)，與店面運營(yíng)系統進(jìn)行對接。"可以同時(shí)看到店面運營(yíng)、庫存管理、物流三方面的情況，就能根據情況及時(shí)調貨。"

　　隨著(zhù)小肥羊在全國各地的擴張，集中開(kāi)會(huì )越來(lái)越困難。為了加強內部的信息溝通，盧文兵又建立了辦公自動(dòng)化（OA）系統，店經(jīng)理以上的員工每天都可以通過(guò)OA系統看到公司總部傳達的信息和培訓材料，也可以及時(shí)交流。

　　提升綜合運營(yíng)效率

　　除了借助IT手段的支撐，打造成熟的運營(yíng)體系也是盧文兵的一項重要任務(wù)，并已取得了明顯效果。2008年10月，小肥羊成為中國首家贏(yíng)得FLA（特許經(jīng)營(yíng)與授權組織）頒發(fā)的國際特許經(jīng)營(yíng)大獎的連鎖企業(yè)。

　　小肥羊的核心運營(yíng)體系包括市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心、運營(yíng)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心、加盟中心和研發(fā)中心等。負責開(kāi)店的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心在小肥羊的規�；瘮U張中起到了重要的作用。比如開(kāi)店選址時(shí)，一般會(huì )提供一倍以上的備選地址，如果在某個(gè)城市要開(kāi)10家店，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心會(huì )預先選定20家以上的備選店面。"選址是很大的工程，選址的好與壞，直接影響到餐飲店的盈利狀況。"盧文兵介紹，從2007年至今，運營(yíng)中心已經(jīng)在全國范圍內做了一次調研，"全國的大中城市有400多個(gè)商圈適合小肥羊開(kāi)店，包括具體的選址，我們已做到了心中有數。"

　　在店面裝修上，小肥羊也頗費心力。2007年以前，在每個(gè)區域開(kāi)店，都是各地分店找設計師，雖然都能按照集團的標準做，但"顧客看到后沒(méi)有感覺(jué)"�，F在，小肥羊所有的店面都是請香港的設計師進(jìn)行統一設計，"裝修效果比較時(shí)尚，畢竟大家去吃飯，還是想要有更舒適的感覺(jué)。"這讓盧文兵感觸頗深，"以前有些店生意不好就簡(jiǎn)單歸結為選址問(wèn)題，現在會(huì )看得更細。"

　　目前，小肥羊實(shí)行區域管理，一個(gè)運營(yíng)經(jīng)理負責兩個(gè)區，并對各地的店面進(jìn)行巡檢。除了內部人員的檢查，盧文兵還推出了"神秘顧客"檢查制度。從今年開(kāi)始，小肥羊聘請了一家餐飲管理咨詢(xún)公司以神秘顧客的方式來(lái)監督、檢查服務(wù)，對店面的衛生狀況、菜品創(chuàng )新、餐具擺設、員工的服務(wù)態(tài)度等進(jìn)行綜合打分，并跟員工的考核獎懲掛鉤。原來(lái)小肥羊的主要標準是看收入和利潤，現在這一塊的考察系數為60%，環(huán)境和服務(wù)則占40%。"通過(guò)第三方來(lái)評判經(jīng)營(yíng)管理能力，可以提升我們的服務(wù)水平。"

　　在日益被關(guān)注的食品安全方面，盧文兵也格外重視，原料采購環(huán)節、加工環(huán)節、終端環(huán)節都進(jìn)行控制。小肥羊擁有世界最大的羊肉屠宰場(chǎng)廠(chǎng)和調味品工廠(chǎng)，在管控各家門(mén)店的質(zhì)量風(fēng)險方面起到了很大的作用。小肥羊從外部收購活羊，然后利用自己的工廠(chǎng)進(jìn)行屠宰和加工，由于沒(méi)有中間環(huán)節，就保證了羊肉不會(huì )有質(zhì)量問(wèn)題。同時(shí)，公司每天都會(huì )對羊肉和火鍋底料進(jìn)行常規檢查。

　　目標3,000家

　　2007年中國餐飲市場(chǎng)規模達到了1.2萬(wàn)億元，今年將突破1.4萬(wàn)億元，其中火鍋占到1/3左右，即大概3,000億元～4,000億元的規模。雖然有很多同行也在分享這個(gè)巨大的市場(chǎng)，但盧文兵自認，目前中餐行業(yè)還沒(méi)有能超越小肥羊的公司。

　　不過(guò)競爭無(wú)處不在，"到任何一個(gè)城市開(kāi)店，周邊所有的餐館都是你的競爭對手。"在各個(gè)城市應對眾多的競爭對手時(shí)，盧文兵的策略是，"一定要在當地開(kāi)成最好的餐飲店，就是產(chǎn)品最好、服務(wù)最好、環(huán)境最好，人均消費還要低一點(diǎn)兒。"他認為，餐飲業(yè)的競爭和其他快速消費品很不一樣，即便是同樣做涮羊肉的企業(yè)，也很容易做到差異化，"小肥羊真正的競爭對手就是自己，怎么能夠不斷創(chuàng )新，獲得當地消費者的認可。"

　　火鍋的消費具有一定的季節性，小肥羊最旺的消費季節是第四季度，最差的是第二季度。小肥羊就利用產(chǎn)品和模式創(chuàng )新來(lái)克服影響。隨著(zhù)二季度天氣逐步變暖時(shí)，公司會(huì )研制出一些清涼下火型的產(chǎn)品。而對于中午時(shí)客流量相對較少的特點(diǎn)，盧文兵也在不斷尋求解決思路，"增加一些中午的商務(wù)套餐，利用現有的資源增加一些快餐，把客人引進(jìn)來(lái)"。

　　現在，小肥羊在深圳設立了一個(gè)研發(fā)中心，學(xué)習香港和各地比較好的產(chǎn)品和涮品，然后給全國的廚師長(cháng)進(jìn)行培訓，"餐飲的創(chuàng )新是永恒的創(chuàng )新，你必須每個(gè)月當中都要有一個(gè)新品出來(lái)。

　　"這些策略已見(jiàn)成效，今年上半年小肥羊的人均消費額同比增長(cháng)了6.5%。

　　管理跟上來(lái)之后，小肥羊又在進(jìn)行積極擴展。按照計劃，2008年將新開(kāi)40家店，2009年則為60家，2010年達到80家，盧文兵預測將來(lái)國內的小肥羊規�？蛇_3,000家。當有人問(wèn)到他以后是否會(huì )再去開(kāi)拓新的事業(yè)時(shí)，盧文兵婉轉的否認，"如果每年能開(kāi)100～150家的話(huà)，也得20～30年，到我退休時(shí)3,000家店都還沒(méi)開(kāi)完。"