馬化騰的這60條思考，解釋了為什么是他創(chuàng )建了中國最成功的企業(yè)

作者|田姍姍 來(lái)源|礪石商業(yè)評論(ID：libusiness)

本文梳理了馬化騰在領(lǐng)導騰訊過(guò)程中對戰略升級、創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新、產(chǎn)品、企業(yè)價(jià)值觀(guān)和組織管理等5個(gè)方面的60條思考。

自我進(jìn)化是一家企業(yè)穿越多個(gè)經(jīng)濟周期，實(shí)現基業(yè)長(cháng)青的核心特質(zhì)及能力。

中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從高速增長(cháng)的黃金時(shí)代轉入增速放緩的白銀時(shí)代，二十多年潮漲船高，如今潮落之后方見(jiàn)實(shí)力，不具備自我造血能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無(wú)法面對寒冬，而卓越的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)自我進(jìn)化為新的存在，比如當前中國公認的最成功的企業(yè)——騰訊。

馬化騰曾總結騰訊的特點(diǎn)，“在《基業(yè)長(cháng)青》中，柯林斯推崇那些更注重自我改進(jìn)，而不是把對手當作最終目標的公司。對我們也是如此”。

一家企業(yè)可以看做是其創(chuàng )始人的外延存在，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)是由創(chuàng )始人的價(jià)值觀(guān)和特質(zhì)所塑造的，比如喬布斯之于蘋(píng)果的影響；企業(yè)的戰略調整既反映了企業(yè)家自我進(jìn)化的過(guò)程。從這個(gè)角度看，騰訊的戰略升級之路也是馬化騰的自我進(jìn)化之路。

馬化騰能夠從一名互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)化為一位卓越的企業(yè)家，背后的驅動(dòng)力有兩個(gè)方面。

首先，對于時(shí)代機遇之于企業(yè)成功的重要性，馬化騰有著(zhù)清醒的認知。

他說(shuō)過(guò)，“回顧騰訊的創(chuàng )業(yè)之路，我覺(jué)得機遇很重要，至少占了五成。我不覺(jué)得自己特別聰明，做的東西也都是很簡(jiǎn)單的判斷。在這個(gè)過(guò)程中，時(shí)代的因素也是非常重要的，很多機遇是外界賦予的�！�

“如果沒(méi)有改革開(kāi)放的時(shí)代洪流，就不可能有騰訊激起的一點(diǎn)小浪花，改革開(kāi)放為包括騰訊在內的眾多中國企業(yè)，提供了千載難逢的發(fā)展機遇�！�

其次，時(shí)代機遇如此重要，而時(shí)代又總是在變化，所以馬化騰一直保持很強的危機感。

馬化騰曾說(shuō)過(guò)兩句在行業(yè)內廣為流傳的話(huà)：“千億元公司的沒(méi)落是很常見(jiàn)的事情，我常說(shuō)巨人倒下時(shí)，體溫還是暖的” ，“人要清醒，外面掌聲最響的時(shí)候，往往是最危險的”。所以，面對時(shí)代變化而產(chǎn)生的危機感讓馬化騰始終愿意挑戰自己的已有認知和固有經(jīng)驗，不斷自我進(jìn)化。從1998年11月11日成立至今的24年里，騰訊進(jìn)行了4次戰略升級，每一次都代表著(zhù)馬化騰的自我進(jìn)化又前進(jìn)了一步。

本文梳理了馬化騰在領(lǐng)導騰訊的過(guò)程中對戰略升級、創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新、產(chǎn)品、企業(yè)價(jià)值觀(guān)和組織管理等5個(gè)方面的60條思考，這一定程度上能回答為什么是馬化騰創(chuàng )建了中國最成功的企業(yè)，而不是他人。

1.當一家企業(yè)越往上生長(cháng)，越需要把創(chuàng )造社會(huì )價(jià)值的根基，扎得更深更穩。

2.（《騰訊可持續社會(huì )價(jià)值報告2021》，2022年5月發(fā)布）我用“CBS三位一體”的思考，來(lái)看騰訊在這一方向的成長(cháng)。騰訊從QQ的產(chǎn)品為起點(diǎn)，后來(lái)又有了微信，在服務(wù)用戶(hù)中快速發(fā)展。隨著(zhù)數字科技的飛速發(fā)展，越來(lái)越多的行業(yè)開(kāi)始數字化、智能化，我們也在2018年提出了“扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的戰略升級，以助力實(shí)體經(jīng)濟。我們越是深入其中，越是看到社會(huì )的方方面面，包括弱勢群體，對我們的期待、對利用數字技術(shù)的迫切需求；于是，我們在去年再次戰略升級——我們的服務(wù)對象，就這樣從用戶(hù)（C），發(fā)展到產(chǎn)業(yè)（B），再到社會(huì )（S），最終指向是為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值。

這意味著(zhù)，對可持續社會(huì )價(jià)值的投入，就像我們投入研發(fā)一樣重要，表面看是成本，實(shí)質(zhì)是鞏固了企業(yè)發(fā)展的底座。這就像百年成林的大榕樹(shù)，在社會(huì )的土壤里，創(chuàng )造可持續社會(huì )價(jià)值的根扎得越深，長(cháng)在上面的用戶(hù)價(jià)值和產(chǎn)業(yè)價(jià)值，就愈加枝繁葉茂。我們把用戶(hù)價(jià)值和產(chǎn)業(yè)價(jià)值做得越好，反過(guò)來(lái)也能吸收更多陽(yáng)光和養分，并反哺到根部的社會(huì )價(jià)值。CBS三者相輔相成，三位一體。

3.（2005年8月，騰訊進(jìn)行了第一次戰略升級）騰訊希望能夠全方位滿(mǎn)足人們在線(xiàn)生活不同層次的需求，并希望自己的產(chǎn)品和服務(wù)像水和電一樣融入生活當中。騰訊已經(jīng)初步完成了面向在線(xiàn)生活產(chǎn)業(yè)模式的業(yè)務(wù)布局。

4.（2010年11月11日騰訊成立12周年，馬化騰對內發(fā)布的一封郵件）我們將嘗試在騰訊未來(lái)的發(fā)展中注入更多開(kāi)放、分享的元素。我們將會(huì )更加積極推動(dòng)平臺開(kāi)放，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈的和諧，因為騰訊的夢(mèng)想不是讓自己變成最強、最大的公司，而是最受人尊重的公司。

5.（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長(cháng)錢(qián)穎的對談）幾年前，騰訊的戰略是不開(kāi)放的，很多業(yè)務(wù)都自己做，好多都失敗。我們電商做不過(guò)人家，賣(mài)掉了；搜索也一樣。還有很多小的業(yè)務(wù)，我們發(fā)現競爭不過(guò)外面的公司，他們更專(zhuān)注，更有沖勁，更有創(chuàng )新性。所以，我們思考如何讓各種物種在大樹(shù)下成長(cháng)？如何讓大樹(shù)變成一片森林？我們希望做生態(tài)，大家的關(guān)系其實(shí)是平等的，我們是同類(lèi)，他們之間是獨立發(fā)展的。

6.（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長(cháng)錢(qián)穎一的對談）從開(kāi)放戰略這幾年跑出來(lái)的情況看，效果越來(lái)越好。BAT之間在投資上也有競爭關(guān)系，但是我們做生態(tài)的想法更加開(kāi)放，我們不要求控股，會(huì )給合作伙伴更多支持，讓合作伙伴放心地牽手。我們說(shuō)把半條命交給他，希望他成長(cháng)壯大，創(chuàng )業(yè)者和合作伙伴非�？粗羞@個(gè)。然后他會(huì )反哺給我們的產(chǎn)品，比如像微信支付，大量合作企業(yè)都在用它，對于微信支付的成長(cháng)是很有幫助的。

7.（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長(cháng)錢(qián)穎一的對談）我們定位做什么？做平臺，做連接器。這個(gè)世界很大，不可能所有事情全都自己包。

8.（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪(fǎng)）我們希望更開(kāi)放，騰訊這五六年的策略是做兩個(gè)半業(yè)務(wù)，第一個(gè)是做通信和社交，第二個(gè)做數字內容，剩下的半個(gè)業(yè)務(wù)，“半”就是指還不太成熟，主要指互聯(lián)網(wǎng)+方面，還有一個(gè)半是指“半條命”，這個(gè)領(lǐng)域中不是真正掌握在我們自己手上，也就是說(shuō)另外半條命靠這個(gè)生態(tài)里面其他的合作伙伴，不管是O2O有關(guān)的，交通出行有關(guān)的、電子商務(wù)有關(guān)的、搜索引擎有關(guān)的，我們全部不做了，給到我們的合作伙伴，因為我們自己做的事情已經(jīng)太多了，所以要求我們的團隊的定位不要跟他們競爭，我們的定位是支持他們，賦能他們。

9.（2015年騰訊全球合作伙伴大會(huì )的公開(kāi)信）我喜歡自留“半條命”這個(gè)說(shuō)法，把另外半條命交給合作伙伴。這不是一句玩笑。騰訊并不希望成為一家傳統意義上的大公司，而更渴望生長(cháng)進(jìn)化成一個(gè)共享共贏(yíng)、沒(méi)有邊界的生態(tài)型組織。我堅信，“合作伙伴”是一個(gè)生態(tài)型組織里與用戶(hù)、員工同樣重要的第三條生命線(xiàn)。大家命運與共，將會(huì )形成一個(gè)真正的新生態(tài)。

10.（2016年騰訊全球合作伙伴大會(huì )的公開(kāi)信）對于合作，我們拿出“半條命”，堅持去中心化，協(xié)助大家成長(cháng)為自主的平臺和生態(tài)。我們很清楚，孤木難成林。只有賦予開(kāi)放分享的基因，生態(tài)才可能長(cháng)成一片森林。騰訊自身的開(kāi)放平臺，一直在堅持促成一個(gè)“去中心化”的開(kāi)放分享網(wǎng)絡(luò )。這和騰訊的社交基因有關(guān)。我們的開(kāi)放平臺最早是基于QQ及后來(lái)的微信，從社交關(guān)系鏈的架構推演出來(lái)。社交網(wǎng)絡(luò )天然呈網(wǎng)狀，鼓勵朋友間開(kāi)放分享。

11.（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪(fǎng)）賦能者，我覺(jué)得要看的是被賦能者的安全程度。如果以后我百分之百的渠道都在你的生態(tài)里的時(shí)候，基本上命運就掌握在別人手上了，利潤也掌握在別人手上。從賦能最終格局來(lái)看，賦能者的安全程度、命運、利潤等等，都掌握在中心化的賦能者手中；而騰訊進(jìn)行的是去中心化的賦能。我們不是出租，而是請你來(lái)建房子，建完房子就是你的，你的客戶(hù)、粉絲都是你的，不需要再交月租，不需要每年漲價(jià)。騰訊只有“半條命”，另外半條命掌握在合作伙伴的手中。

12.（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長(cháng)錢(qián)穎一的對談）中國或者亞洲的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，應該在全球來(lái)說(shuō)，取得一些成績(jì)是不容易的。全球10大互聯(lián)網(wǎng)公司，有6家美國的、4家中國的，其他國家還沒(méi)有，你想想為什么會(huì )這樣？得益于中國的經(jīng)濟在蓬勃發(fā)展，過(guò)去我們講人口紅利，這個(gè)快用完了，人口紅利可能沒(méi)有了，但是有消費升級。產(chǎn)業(yè)在不斷升級和提升，有大量的機會(huì )。

13.（2013年接受央視《對話(huà)》欄目的采訪(fǎng)）最大的機遇來(lái)自跨界、融合，騰訊是通信行業(yè)里懂互聯(lián)網(wǎng)的，互聯(lián)網(wǎng)里懂通信的，融合成就了QQ，現在微信又回到了通信和互聯(lián)網(wǎng)的融合，比別人多懂一個(gè)行業(yè)，就是獨到之處。

14.（2012年5月接受優(yōu)米網(wǎng)創(chuàng )始人采訪(fǎng)）開(kāi)放是一個(gè)姿態(tài)，更關(guān)鍵的是一個(gè)能力。最關(guān)鍵的開(kāi)放平臺是你能不能真正從用戶(hù)和經(jīng)濟回報中打造生態(tài)鏈。所謂的生態(tài)，不只是說(shuō)把流量給用戶(hù)這么簡(jiǎn)單，必須要使他能活下來(lái)，活下來(lái)必須要有商業(yè)模式和經(jīng)濟體系，如何能夠形成一個(gè)健康可持續的模式。

15.（2018年11月馬化騰接受媒體專(zhuān)訪(fǎng)）（2018年9月18日騰訊第三次戰略升級）調整過(guò)后騰訊投資有四個(gè)不變和兩個(gè)變化：

第一個(gè)不變是生態(tài)戰略的不變，我們始終都會(huì )圍繞騰訊的開(kāi)放策略，有所為有所不為。

第二個(gè)不變是我們會(huì )繼續支持優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者。除了戰略協(xié)同以外，我們更多的是通過(guò)少數股權去投資，幫助人成長(cháng)。

第三個(gè)不變是看重長(cháng)期的投資價(jià)值。對于騰訊而言，我們更是一個(gè)長(cháng)期投資人，我們更看重這個(gè)公司是不是有長(cháng)期增長(cháng)的價(jià)值，看重的是復合的增長(cháng)。

第四個(gè)不變，我們會(huì )持續地進(jìn)行海外布局。

除了四個(gè)不變外，我們也會(huì )有兩個(gè)主要的變化：

變就是我們對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的強化升級。我們的投資范圍會(huì )有一定的擴大，未來(lái)會(huì )加強產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的投資。

二是練好內功，強化升級我們的投后服務(wù)。

16.（2021年4月，騰訊第四次戰略升級，將“推動(dòng)可持續社會(huì )價(jià)值創(chuàng )新”作為核心戰略）可持續的社會(huì )價(jià)值創(chuàng )新，應該和消費互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一起，成為騰訊所有業(yè)務(wù)的底座。你必須向下扎根，和其它板塊有連接、有互動(dòng)、有支撐，你才有可能成長(cháng)。持續地創(chuàng )造社會(huì )價(jià)值，久而久之，用戶(hù)會(huì )知道我們是希望把數據保護好的……我們是有長(cháng)期主義的視野、著(zhù)重于長(cháng)遠發(fā)展的企業(yè)。不管外界有什么評論，我們自己是清清楚楚的。我們用行動(dòng)表明自己。

17.（2021年底騰訊員工大會(huì )）騰訊只是國家社會(huì )大發(fā)展期間的一家普通公司，是國家發(fā)展浪潮下的受益者，并不是什么基礎服務(wù)，隨時(shí)都可以被替換。未來(lái)，騰訊在服務(wù)國家和社會(huì )的時(shí)候，要做到不缺位、做到位、不越位，做好助手、做好連接器。

18.騰訊的成功最初是運氣，后面就是跟整個(gè)團隊一場(chǎng)場(chǎng)硬仗打出來(lái)的。

19.回顧騰訊的創(chuàng )業(yè)之路，我覺(jué)得機遇很重要，至少占了五成。我不覺(jué)得自己特別聰明，做的東西也都是很簡(jiǎn)單的判斷。在這個(gè)過(guò)程中，時(shí)代的因素也是非常重要的，很多機遇是外界賦予的。這方面我自己覺(jué)得很幸運，但也意味著(zhù)要時(shí)刻保持危機感，因為別人不是打不贏(yíng)你。

20.不能指望說(shuō)要做10億或多少億，如果我們當初這樣想早就死了。這會(huì )左右你每一步動(dòng)作，接下來(lái)你會(huì )發(fā)現很多細小的事情都不做了，看到服務(wù)器有問(wèn)題也不緊張，老想著(zhù)10億100億怎么搞，那就完了。

21.事情都是一點(diǎn)點(diǎn)細致做出來(lái)的。一定把目標放到最低，過(guò)完這關(guān)再說(shuō)。大多數人都跟你一樣面臨各種小坎，只要埋頭過(guò)完自己的坎，剩下的自然會(huì )有人分心落后，到時(shí)候你就跑到別人前面去了。不用怕別人多厲害，做好自己、和自己比就行了。

22.首先看你做的事對不對、有沒(méi)有用戶(hù)價(jià)值，只要事情做對了成本就不會(huì )太高。其次，多考慮產(chǎn)品能不能琢磨得好用一點(diǎn)，慢慢用戶(hù)自然會(huì )體會(huì )到你的心意。只要有價(jià)值、不放棄就肯定有回報。我們的好產(chǎn)品全都是這樣琢磨出來(lái)的。

23.我們想第一步還是要生存，你出去怎么辦，下一個(gè)月的工資和房租怎么解決，你一年內的收入來(lái)自于哪里。那時(shí)候沒(méi)有風(fēng)險投資，也沒(méi)有說(shuō)靠一個(gè)概念大家會(huì )搶著(zhù)投錢(qián)，根本沒(méi)有這個(gè)環(huán)境，而且是比較務(wù)實(shí)和比較低調地做事情。長(cháng)期以來(lái)我們都是堅持這個(gè)風(fēng)格。

24.（接受美國科技媒體TechCrunch的采訪(fǎng)）現在市值或者股票我認為都是反映了現階段，最關(guān)鍵是你未來(lái)的機會(huì )能不能保持像小公司一樣這么靈活，而不會(huì )公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶(hù)新的需求反應很慢，這是我每天擔心的，而且希望每天跟同事們傳達的，不要老覺(jué)得你的公司大了，其實(shí)你看到一個(gè)具體的業(yè)務(wù)，或者你的思考方式，你和其他任何公司沒(méi)有任何的優(yōu)勢，所以一定要把這個(gè)心態(tài)壓下來(lái)，還是希望像小的公司那樣靈活，才有可能獲得成功。包括對用戶(hù)體驗的高度重視和極致的追求，我覺(jué)得這是非常重要的。產(chǎn)品和服務(wù)永遠是核心。

25.（2018年接受央視采訪(fǎng)）當時(shí)QQ還沒(méi)有起來(lái)，還沒(méi)有融資，我們要做大量的系統集成，包括幫別人做網(wǎng)站、做網(wǎng)頁(yè)，做這樣的一些項目，來(lái)養活QQ這個(gè)不斷地消耗我們服務(wù)器資源，但是又不知道它的商業(yè)模式是什么，所以那段時(shí)間是最痛苦的。

26.（2017年接受媒體采訪(fǎng)）如果我當時(shí)一個(gè)人單槍匹馬地開(kāi)公司，肯定走不遠的。當時(shí)走對的第一步是找一些合作伙伴，我的缺陷他們可以彌補。我們最早的創(chuàng )業(yè)團隊里，有四位是我的中學(xué)或大學(xué)同學(xué)，大家都知根知底，互相之間的互補性很強。比如我對產(chǎn)品比較在行，我知道我要什么，怎么去實(shí)現，這方面我想得比較清楚；張志東（騰訊原首席技術(shù)官）是個(gè)學(xué)霸，技術(shù)能力很強；陳一丹（原騰訊首席行政官）從政府部門(mén)出來(lái)，他雖然技術(shù)不強，但善于組建團隊，對行政、法律和政府接待都很有經(jīng)驗。正因為我們都不是全才，所以需要互相補充，這也帶來(lái)騰訊的風(fēng)格比較民主，有事大家一起商量，沒(méi)有出現“一言堂”的局面。后來(lái)騰訊的風(fēng)格也是這樣，比較民主一點(diǎn)，比較多元化一點(diǎn)，讓不同的聲音出來(lái)。

27.（2017年接受媒體采訪(fǎng)）如果要創(chuàng )業(yè)，最好不要單槍匹馬。要發(fā)揮自己所長(cháng)，同時(shí)要找伙伴一起來(lái)做，這樣能夠彌補自己不足。在這個(gè)過(guò)程中，尊重彼此不同的聲音，尋找互補和共識。企業(yè)發(fā)展起來(lái)之后，更是如此。要保持開(kāi)放協(xié)作的心態(tài)，尋找合作伙伴一起來(lái)發(fā)展，孤木難成林，只有集中力量在自己的優(yōu)勢上，把其他交給合作伙伴，這樣才能真正把生意做成生態(tài)，獲得更大的發(fā)展空間。

28.創(chuàng )新從解決用戶(hù)痛點(diǎn)開(kāi)始。小步快跑，從專(zhuān)注解決一個(gè)用戶(hù)痛點(diǎn)開(kāi)始，往往更有效果。

29.我們的創(chuàng )新經(jīng)驗是，在公司內部往往需要一些冗余度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭和試錯。創(chuàng )新往往意味著(zhù)巨大的不確定性，不創(chuàng )造各種可能性就難以獲得真正的創(chuàng )新。

我們也走過(guò)彎路，我們過(guò)去搞了一個(gè)研發(fā)中心，說(shuō)你們就干創(chuàng )新，結果發(fā)現干的都是重復性的產(chǎn)品工作，并沒(méi)有做到真正的創(chuàng )新。我們事后回頭看，很多創(chuàng )新點(diǎn)并不是我們搞一個(gè)創(chuàng )新部門(mén)，你們只干創(chuàng )新，就能做出創(chuàng )新來(lái)。別的部門(mén)就不做創(chuàng )新嗎？現實(shí)不是這樣的，很多創(chuàng )新往往是自下而上的，總是在不經(jīng)意的邊緣地方出現。比如微信，不在成熟無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)里面誕生，反而是在以前做郵箱的廣州研發(fā)中心誕生。

30.（2016年，馬化騰與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長(cháng)錢(qián)穎一的對談）內部良性的競爭還是很有必要的。為什么自己打自己？往往自己打自己，才會(huì )更努力，才會(huì )讓公司不丟失一些大的戰略機會(huì )。

31.創(chuàng )新是內部競爭的結果。2010年，我們看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，決定盡快擁抱這個(gè)變化當時(shí)有三個(gè)團隊同時(shí)在開(kāi)發(fā)微信，最后廣州QQ郵箱的團隊勝出了，所以微信的底層更像是一個(gè)郵箱系統。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪(fǎng)）

32.在大的挑戰面前，你不能完全知道自己的方法和團隊是否能夠完成重要的歷史使命，所以我們會(huì )不惜一切代價(jià)地投入。包括在微信推出來(lái)的時(shí)候，市場(chǎng)上已經(jīng)有好幾家同類(lèi)產(chǎn)品，我們要求我們的QQ團隊幫助這個(gè)小弟，因為它作為老大哥，應該幫助小弟渡過(guò)這個(gè)難關(guān)，我們把所有關(guān)系鏈推到微信里面去，最后才贏(yíng)得了這個(gè)競爭。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪(fǎng)）

33.留意跨界。要想進(jìn)入一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)里挑戰原來(lái)的企業(yè)是很難的，因為這個(gè)產(chǎn)業(yè)重兵把守，完全是一片紅海，但是兩片紅海的交接處和跨界部分，往往可能是一片藍海，就像我當初選擇了在互聯(lián)網(wǎng)和傳統通信的跨界領(lǐng)域做了QQ，當時(shí)沒(méi)有多少人看好，但是現在看其實(shí)是一個(gè)巨大的藍海。未來(lái)的創(chuàng )新和很多傳統行業(yè)的轉型，往往可能通過(guò)跨界進(jìn)行，很多產(chǎn)業(yè)不是一成不變的，這里面如果抓到機會(huì )的話(huà)，會(huì )是創(chuàng )業(yè)的好方向。

34.（2018年11月馬化騰接受媒體專(zhuān)訪(fǎng)）如果說(shuō)你在發(fā)展的過(guò)程中遇到困難，有一個(gè)坎始終過(guò)不去，我覺(jué)得要非常聰明地去想很多方法。就是要在跨界交叉融合的一些領(lǐng)域里面找到發(fā)展的藍海，或者是叫細分市場(chǎng)中的細分市場(chǎng)。企業(yè)一定要找這樣的一些藍海，找準自己的定位，我覺(jué)得這樣發(fā)展機會(huì )就大，否則你陷入一片紅海，跟很多企業(yè)進(jìn)行同質(zhì)化的競爭，我覺(jué)得這個(gè)很難發(fā)展大的。

35.我很喜歡一個(gè)比喻叫“兄弟爬山”，大家努力看誰(shuí)先跑到山頂，這有點(diǎn)像我們內部競爭的方式。在試錯階段，原則上鼓勵大家都可以來(lái)試，正如前面提到的自下而上的方式。評判試錯結果是有客觀(guān)標準的，也就是用戶(hù)和市場(chǎng)說(shuō)了算。

當然，在騰訊往往是自下而上與自上而下兩種方式的結合。對成熟的業(yè)務(wù)，我們采取比較穩健的管理方式，但對于新興的模糊地帶則需要鼓勵自下而上的試錯。一旦新興業(yè)務(wù)成熟時(shí)，就不能完全失控，我們會(huì )通過(guò)成熟業(yè)務(wù)來(lái)幫助未成熟業(yè)務(wù)。比如一旦微信成形，騰訊會(huì )以全公司力量支持微信，包括核心的QQ關(guān)系鏈，也包括各種營(yíng)銷(xiāo)資源，以及與公司其他產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)。

36.（2016年10月22日，在清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院的一次對話(huà)）看看星空，會(huì )覺(jué)得自己很渺小，可能我們在宇宙中從來(lái)就是一個(gè)偶然。所以，無(wú)論什么事情，仔細想一想，都沒(méi)有什么大不了的。這能幫助自己在遇到挫折時(shí)穩定心態(tài)，想得更開(kāi)。

37.（2008年馬化騰在騰訊內部闡述自己的產(chǎn)品觀(guān)）任何產(chǎn)品都有核心功能，其宗旨就是能幫助到用戶(hù)解決用戶(hù)某一方面的需求，如節省時(shí)間、解決問(wèn)題、提升效率等。核心能力要做到極致。要多想如何通過(guò)技術(shù)實(shí)現差異化，讓人家做不到，或通過(guò)一年半載才能追上。

38.（2008年馬化騰在騰訊內部闡述自己的產(chǎn)品觀(guān)）談到核心的能力，首先就要有技術(shù)突破點(diǎn)。我們不能做“人家有我也有”的東西，否則總是排在第二第三，雖然也有機會(huì )，但缺乏第一次出來(lái)時(shí)的驚喜，會(huì )失去用戶(hù)的認同感。這時(shí)候，你第一要關(guān)注的就是你的產(chǎn)品的硬指標。在設計和開(kāi)發(fā)的時(shí)候就要考慮到外界會(huì )將它與競爭對手做比較。

39.（2008年馬化騰在騰訊內部闡述自己的產(chǎn)品觀(guān)）產(chǎn)品經(jīng)理要關(guān)注最核心、能夠獲得用戶(hù)口碑的戰略點(diǎn)，如果這塊沒(méi)做透，結果只能是讓用戶(hù)失望，然后再花更多的精力彌補，這是得不償失的。當用戶(hù)在自動(dòng)增長(cháng)（用戶(hù)會(huì )主動(dòng)推薦朋友來(lái)使用我們的產(chǎn)品），就不要去打擾用戶(hù)，否則可能是好心辦壞事。這時(shí)，每做一件事情，每加一個(gè)東西都要很慎重地考慮，真的是有建設性地去增加產(chǎn)品的一個(gè)口碑。當用戶(hù)口碑壞掉后，再將用戶(hù)拉回來(lái)很難。

40.（2008年馬化騰在騰訊內部闡述自己的產(chǎn)品觀(guān)）產(chǎn)品要做口碑就要關(guān)注高端用戶(hù)、意見(jiàn)領(lǐng)袖關(guān)注的方向。以前，我們的思路是抓大放小，滿(mǎn)足大部分“小白”用戶(hù)的需求。但是現在來(lái)看，高端用戶(hù)的感受才是真正可以拿口碑的。

41.產(chǎn)品經(jīng)理要把自己當成一個(gè)“最挑剔的用戶(hù)”。

42.（2008年馬化騰在騰訊內部闡述自己的產(chǎn)品觀(guān)）對同一個(gè)用戶(hù)發(fā)信，在此用戶(hù)有多個(gè)郵箱的情況下如何默認選最近用的一個(gè)賬號，這些需求都很小，但你真正做出來(lái)了，用戶(hù)就會(huì )說(shuō)好，雖然他未必能說(shuō)出好在哪里。

43.（2008年馬化騰在騰訊內部闡述自己的產(chǎn)品觀(guān)）在設計上我們應該堅持幾點(diǎn)：

不強迫用戶(hù)；

不為1%的需求騷擾99%的用戶(hù)；

淡淡的美術(shù)，點(diǎn)到即止；

不能刻意地迎合低齡化。

在產(chǎn)品的總體構架及運營(yíng)上，則可以采用下述的策略：

交互功能：“Don’t make me think!”（別讓我思考�。�

美術(shù)呈現：“盡可能簡(jiǎn)單�！�

產(chǎn)品設計：“讓功能存在于無(wú)形之中�！�

運營(yíng)要求：“不穩定會(huì )功虧一簣！”

總體要求：“快速，穩定，功能強，體驗好！”

發(fā)現需求：勤看BBS和Blog。

44.（2018年接受媒體采訪(fǎng)）我非常樂(lè )意擔當產(chǎn)品經(jīng)理的角色，我會(huì )關(guān)注每一個(gè)細節，調動(dòng)公司的人和資源持續改善，直到讓用戶(hù)滿(mǎn)意為止。但在改善的過(guò)程中，最好不要單槍匹馬。要發(fā)揮自己所長(cháng)，同時(shí)要找伙伴一起來(lái)做，這樣能夠彌補自己的不足。

45.（2013年接受央視《對話(huà)》欄目的采訪(fǎng)）（產(chǎn)品首席體驗官的評價(jià)標準）一瞬間把自己變成傻瓜，還能走得很順暢，架構穩健、清晰，就是一個(gè)簡(jiǎn)單的標準。

46.（2013年接受央視《對話(huà)》欄目的采訪(fǎng)）（關(guān)于微信跟手機QQ的區別）微信一開(kāi)始導入的關(guān)系鏈全部是QQ的關(guān)系。原來(lái)手機QQ跟手機通訊錄的關(guān)系鏈是沒(méi)有關(guān)系的，而在人們的手機里面存在龐大的真實(shí)的關(guān)系鏈，就是通信的關(guān)系鏈。微信打開(kāi)了這個(gè)磨合，就是讓手機通信關(guān)系鏈和積累了十幾年的互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系鏈融合起來(lái)，形成了更加豐富、更加實(shí)名化的關(guān)系鏈，這是最大的一個(gè)區別。第二是語(yǔ)音通信。在過(guò)去，QQ是沒(méi)有語(yǔ)音通信功能的，全部靠打字。有了語(yǔ)音通信才讓微信和手機QQ的體驗有很大的區別。

47.（2013年接受央視《對話(huà)》欄目的采訪(fǎng)）為什么手機QQ當時(shí)已經(jīng)看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的這個(gè)趨勢，但是動(dòng)作那么慢，做不了？最大的問(wèn)題是我們組織架構的問(wèn)題。

我們原來(lái)的QQ和它的社交平臺Qzone和手機QQ在三個(gè)不同的事業(yè)部，這就麻煩了。要做一個(gè)事情，要全部整合起來(lái)做就非常困難。

最大的問(wèn)題是從管理者角度來(lái)說(shuō)解決組織結構的問(wèn)題，因為組織結構不暢，后面做產(chǎn)品其實(shí)非常困難。我們不能怪產(chǎn)品團隊做不好，因為我們不能把組織理順，看到有這個(gè)趨勢，看到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)浪潮已經(jīng)不是說(shuō)一個(gè)公司設一個(gè)部門(mén)或事業(yè)部是專(zhuān)門(mén)做移動(dòng)化這么簡(jiǎn)單了，而是應該全面地擁抱，所有的產(chǎn)品部門(mén)必須是PC、手機一體，是一個(gè)負責人，這樣才有可能把產(chǎn)品做好。后來(lái)組織架構很快做了調整，手機QQ也找到了方向，和微信有差異化的處理。

48.（2010年12月“關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的8條論綱”的演講）不要被“免費”嚇倒。擁有“稀缺性”，就擁有了破解免費魔咒的武器。制造稀缺性的方法有三個(gè)：

第一，要有一個(gè)長(cháng)期的大量品牌投資。

第二，要營(yíng)造一個(gè)獨特的體驗，比如蘋(píng)果的iPhone，通過(guò)一種整合方式把很多技術(shù)整合在一起創(chuàng )造出一個(gè)非常好的獨特體驗。其中它的每一個(gè)技術(shù)在其他的廠(chǎng)商看來(lái)都不是什么高精端的技術(shù)，關(guān)鍵是把它整合成一個(gè)體驗，這就是一個(gè)稀缺性。

第三，塑造明星。

49.我們很早就認為線(xiàn)上和線(xiàn)下世界應該通過(guò)一個(gè)很簡(jiǎn)單的方式相互連接，所以在2012年就開(kāi)始重視二維碼的應用。未來(lái)的計算機世界里可能沒(méi)有各種應用，只有不斷浮動(dòng)的代碼，我看到一個(gè)杯子、一個(gè)開(kāi)關(guān)，任何一個(gè)屏幕都可以直接使用，無(wú)需下載。我們希望從小程序開(kāi)始建立這樣一個(gè)新的生態(tài)。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪(fǎng)）

50.我們在PC互聯(lián)網(wǎng)年代已經(jīng)有很多很成熟的產(chǎn)品，但是我們感覺(jué)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是完全不同的生態(tài)環(huán)境，最重要的是手機和智能終端開(kāi)始大量普及，原來(lái)PC上已經(jīng)非常普及的QQ也面臨著(zhù)這樣一個(gè)挑戰，所以我們已經(jīng)看到全世界有這個(gè)趨勢，就是說(shuō)在因特網(wǎng)上面會(huì )有新的基于通信和社交的平臺出現，所以我們決定要盡快擁抱這個(gè)變化，哪怕是和自己的QQ做競爭也在所不惜。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪(fǎng)）

51.我們在移動(dòng)支付方面在全球比較領(lǐng)先，主要得益于騰訊的微信和阿里巴巴支付寶的競爭，在這三年競爭非常激烈。它的好處就是迅速地把中國的移動(dòng)支付或者無(wú)現金化迅速普及了。（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪(fǎng)）

52.（2017年12月6日，馬化騰在廣州舉辦的財富全球論壇上接受采訪(fǎng)）我覺(jué)得我們公司的價(jià)值觀(guān)，第一點(diǎn)是正直，就是人品要特別正直，如果說(shuō)有任何的問(wèn)題，哪怕能力再強我們都不會(huì )要這個(gè)人。

53.（騰訊成立20周年的講話(huà)）騰訊的愿景是希望成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，改善人們的生活品質(zhì)。如果進(jìn)一步闡述的話(huà)，一是和時(shí)代、國家的利益更加方向一致；二是和民眾生活的方方面面更加融合；三是要能和業(yè)界的合作伙伴共同發(fā)展。在這三個(gè)層次體現出騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的價(jià)值，才能讓我們成為受人尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

54.（2018年接受媒體采訪(fǎng)）過(guò)去，我們總在思考在商業(yè)上什么是對的。但是現在，我們要更多地想一想什么是能被社會(huì )所認同的。過(guò)去，我們在追求用戶(hù)價(jià)值的同時(shí)，也享受奔向成功的速度和激情。但是現在，我們要在文化中更多地植入對國家、民族、行業(yè)、未來(lái)的責任和敬畏。

55.（2010年11月11日騰訊成立12周年，馬化騰對內發(fā)布的一封郵件）這段時(shí)間以來(lái)，一種同仇敵愾的情緒在公司內部發(fā)酵，很多人都把360公司認定為敵人。但古往今來(lái)的歷史告訴我們，被憤怒燒掉的只可能是自己。如果沒(méi)有360的發(fā)難，我們不會(huì )有這么多的痛苦，也不會(huì )有這么多的反思，因此也就沒(méi)有今天這么多的感悟。或許未來(lái)有一天，當我們走上一個(gè)新的高度時(shí)，要感謝今天的對手給予我們的磨礪。

56.每個(gè)中層干部都一定要培養副手，這是硬性的“備份機制”。你一定要培養，否則我認為你有問(wèn)題，忍你半年可以，但半年后你還這樣，那我就幫你配了，你不答應也得答應。

57.對于找職業(yè)經(jīng)理人，我們很重視人品，我們很堅持騰訊價(jià)值觀(guān)的第一條——正直。不拉幫結派，不搞政治化，就是很坦誠，很簡(jiǎn)單，實(shí)事求是，一直堅持這樣的做法的話(huà)，事情就會(huì )簡(jiǎn)單很多。

58.（2016年接受《哈佛商業(yè)評論》中文版的采訪(fǎng)）要選擇適合自己的領(lǐng)導方式，而專(zhuān)注、開(kāi)放的心態(tài)是成功的必需特質(zhì)。一家公司的成功永遠不只是錢(qián)或資源夠不夠的問(wèn)題，關(guān)鍵的還是團隊精神。尤其是將帥相當重要，將帥無(wú)能，累死三軍。傳統行業(yè)會(huì )有資金密集型扭轉的機會(huì )，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基本不太可能，這個(gè)市場(chǎng)不是拼錢(qián)、拼流量，更多是拼團隊，拼使命感和危機感。

59.我越來(lái)越多地思考一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)企業(yè)該以什么樣的型態(tài)去構建它的組織？什么樣的組織，決定了它能容忍什么樣的創(chuàng )新灰度。

進(jìn)化度，實(shí)質(zhì)就是一個(gè)企業(yè)的文化、DNA、組織方式是否具有自主進(jìn)化、自主生長(cháng)、自我修復、自我凈化的能力。我想舉一個(gè)柯達的例子。很多人都知道柯達是膠片影像業(yè)的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數碼相機的發(fā)明者。然而，這個(gè)掘了膠片影像業(yè)墳墓、讓眾多企業(yè)迅速發(fā)展壯大的發(fā)明，在柯達卻被束之高閣了。

為什么？我認為是組織的僵化。在傳統機械型組織里，一個(gè)“異端”的創(chuàng )新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會(huì )因為與組織過(guò)去的戰略、優(yōu)勢相沖突而被排斥，因為企業(yè)追求精準、控制和可預期，很多創(chuàng )新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學(xué)所講的“綠色沙漠”——在同一時(shí)期大面積種植同一種樹(shù)木，這片樹(shù)林十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有陽(yáng)光，不僅使其他下層植被無(wú)法生長(cháng)，本身對災害的抵抗力也很差。

要想改變它，唯有構建一個(gè)新的組織型態(tài)，所以我傾向于生物型組織。那些真正有活力的生態(tài)系統，外界看起來(lái)似乎是混亂和失控，其實(shí)是組織在自然生長(cháng)進(jìn)化，在尋找創(chuàng )新。那些所謂的失敗和浪費，也是復雜系統進(jìn)化過(guò)程中必須的生物多樣性。

60.如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)成為生態(tài)型企業(yè)，開(kāi)放協(xié)作度、進(jìn)化度、冗余度、速度、需求度都比較高，創(chuàng )新就會(huì )從灰度空間源源不斷涌出。從這個(gè)意義上講，創(chuàng )新不是原因，而是結果；創(chuàng )新不是源頭，而是產(chǎn)物。企業(yè)要做的，是創(chuàng )造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實(shí)和未來(lái)的土壤、生態(tài)充滿(mǎn)可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。

*參考資料

1- 2012年，2015年-2017年，騰訊全球合作伙伴大會(huì )的《給合作伙伴的一封信》

2-2008年10月馬化騰在騰訊內部做第一次產(chǎn)品演講

3-2008年-2021年期間馬化騰的媒體采訪(fǎng)

4-《騰訊可持續社會(huì )價(jià)值報告2021》，2022年5月

5-《獨家深訪(fǎng)：揭秘騰訊第四次戰略升級》，36氪，2021年5月

6-《騰訊的第二次進(jìn)化，沒(méi)有天花板》，秦朔朋友圈，2021年

7-《騰訊傳1998-2016》，吳曉波，2017年

編者按：本文轉載自微信公眾號：礪石商業(yè)評論(ID：libusiness)，作者：田姍姍