傳統觀(guān)念總是認為領(lǐng)導者都是那些積極表現、勇于發(fā)言、擅于發(fā)號施令、制定計劃的人，通常在人群中處于最主導的地位。然而事實(shí)未必如此。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當·格蘭特與兩位同事近期就領(lǐng)導力和群體動(dòng)力學(xué)發(fā)表最新研究，對最高效的領(lǐng)導者往往是外向的人這一傳統假設提出了質(zhì)疑。
事實(shí)上，在某些環(huán)境下，內向的領(lǐng)導者要比外向的領(lǐng)導者更加高效，關(guān)鍵就在于被領(lǐng)導的人。格蘭特在與哈佛商學(xué)院的弗蘭切斯卡？ 吉諾以及北卡羅來(lái)納大學(xué)克南-弗拉格勒商學(xué)院的大衛？霍夫曼共同撰寫(xiě)的研究報告中提出了這一論點(diǎn)。這份報告即將于美國管理學(xué)會(huì )學(xué)報上發(fā)表，題為“對外向型領(lǐng)導者的挑戰：?jiǎn)T工主動(dòng)性的作用”。
這份報告指出，外向型領(lǐng)導風(fēng)格意味著(zhù)成為注意力的中心：開(kāi)朗、決斷、大膽、能言善辯并有能力占據主導地位。這種領(lǐng)導者能提供明確的權力結構和發(fā)展方向。但是，如果這些領(lǐng)導者所管理的員工同樣具有良好的主動(dòng)性并勇于發(fā)言，就有可能產(chǎn)生摩擦。而如果把這些員工與內向型領(lǐng)導組合起來(lái)，就可以通往成功。
這對于任何想要改善領(lǐng)導風(fēng)格的領(lǐng)導者和管理者而言都具有一定的指導意義�！翱v觀(guān)當下流行的領(lǐng)導力研究報告，外向的性格總是一致被看作是成為一名領(lǐng)導者以及高效領(lǐng)導者的最重要因素，”格蘭特表示：“但我認為這種觀(guān)點(diǎn)并不完善。某些情況下，內向型領(lǐng)導者可能比外向型更為有效，而傳統觀(guān)點(diǎn)并沒(méi)有涉及這一領(lǐng)域�！�
在這種背景下，格蘭特和他的研究伙伴試圖以某種容易跟蹤生產(chǎn)力和團隊效率的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為對象，就上述問(wèn)題進(jìn)行觀(guān)察分析。他們選取了披薩外送連鎖店。
“我們希望選取那些容易比較業(yè)務(wù)績(jì)效的企業(yè)，且組織內部的人員所從事的工作具有同質(zhì)性，”格蘭特表示�！白鳛橛蓄I(lǐng)導者以及被領(lǐng)導者的組織，如果各分店的盈利性出現差異，那么就可以證明領(lǐng)導者對群體的真實(shí)影響�！�
主動(dòng)性帶來(lái)的威脅
研究人員從一家全國性的披薩外送公司獲取數據。向130家門(mén)店發(fā)送了問(wèn)卷調查，其中57家門(mén)店反饋了完整的信息，這些反饋來(lái)自于57位門(mén)店經(jīng)理和374位員工。為了排除不受領(lǐng)導力影響的地段差異等因素，研究人員還對披薩訂單的平均價(jià)格和工作小時(shí)數進(jìn)行了控制。在問(wèn)卷中，領(lǐng)導者需對自己的外向程度進(jìn)行評分即通過(guò)言辭、決斷力、開(kāi)朗的性格和主導力能夠在多大程度上引導注意力。而員工則需對自己在門(mén)店工作中的主動(dòng)行為進(jìn)行評分，例如積極改善流程、糾正不良行為、大膽表達自己的想法以及發(fā)表對工作問(wèn)題的意見(jiàn)。
格蘭特和他的研究伙伴發(fā)現領(lǐng)導者及其員工呈現出一種直接簡(jiǎn)單的反向關(guān)系：如果員工主動(dòng)性高，內向型管理人員能夠帶領(lǐng)他們創(chuàng )造更高的盈利；如果員工不是那么的積極主動(dòng)，那么外向型管理人員則更能夠帶領(lǐng)他們創(chuàng )造高盈利�！霸趧�(dòng)態(tài)且不確定的經(jīng)濟中，這種主動(dòng)的行為尤其重要，但由于外向型領(lǐng)導者本身就容易成為注意力的中心，因此員工太過(guò)主動(dòng)反而可能令他們遭受威脅，”格蘭特表示“相反，內向型領(lǐng)導者更傾向于認真聽(tīng)取建議，并支持員工發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性�！�
同時(shí)，格蘭特還進(jìn)一步指出，如果將積極主動(dòng)的員工與外向型領(lǐng)導者相組合，那么不僅僅會(huì )阻礙，甚至可能會(huì )損害公司的經(jīng)營(yíng)效率。他認為“如果外向型領(lǐng)導者不能很好地接受建議，就會(huì )讓員工感到沮喪，降低他們對工作的積極性。同時(shí)，還會(huì )讓他們變得不愿分享觀(guān)點(diǎn)，從而限制創(chuàng )造力和創(chuàng )新�！�
事實(shí)上，性格沖突可能會(huì )導致組織內權力無(wú)法發(fā)揮，造成領(lǐng)導與員工的公開(kāi)對抗。如果公司或群體采取的是扁平式的組織架構，這一問(wèn)題則會(huì )更為突出舉例來(lái)說(shuō)，如果平級的同事近期內獲得提升成為領(lǐng)導，或是新領(lǐng)導的能力和技巧尚未成熟的情況下，就有可能“誘發(fā)員工對權威的挑戰，并讓領(lǐng)導遭受威脅”。格蘭特把這種情況稱(chēng)為“地位不確定”。
“如果你是一家披薩連鎖店的管理人員，你通常會(huì )將其作為全職工作，而你管理的人員可能是些高中生和大學(xué)生，他們有著(zhù)不一樣的志向，有時(shí)還很可能對你這個(gè)領(lǐng)導根本不屑一顧，”格蘭特說(shuō)道�！斑@時(shí)，如果有員工提出改善流程，從而能在"超級碗"比賽當晚送出更多的披薩或是有員工提出發(fā)放新的優(yōu)惠券或特別優(yōu)惠的建議時(shí)，外向型領(lǐng)導會(huì )覺(jué)得他們的"地位受到了威脅"。他們很可能會(huì )說(shuō)"我才是這里的負責人。讓我重申一下我的權力"。而內向型領(lǐng)導人則不那么在乎職級、地位和權力，他們說(shuō)得不多，并愿意花更多的時(shí)間來(lái)聽(tīng)取建議，如果遇到同樣的情況，他們很可能會(huì )安靜地采納并執行這些建議。這種領(lǐng)導者不會(huì )太在意自我，也不會(huì )想象員工可能奪取他們的位置、施加自己的觀(guān)點(diǎn)。
疊T恤比賽帶來(lái)的啟示
研究小組還進(jìn)行了另一項研究，對外向型領(lǐng)導的行為進(jìn)行仔細觀(guān)察，而不僅僅依賴(lài)于這些領(lǐng)導者的自我描述。研究人員在美國東南部的一所大學(xué)選取了163位大學(xué)生，并把他們分為不同的小組，每個(gè)小組都有成員和組長(cháng)。他們的任務(wù)是在10分鐘之內疊好盡量多的T恤，疊的最多的小組的每位成員都可以獲得一個(gè)iPod作為獎勵。
研究人員隨機挑選了部分學(xué)生作為組長(cháng)，既有外向型，也有內向型。對于外向型的組長(cháng)，研究人員向他們展示了那些以大膽、能言善辯和決斷力著(zhù)稱(chēng)的著(zhù)名領(lǐng)導人的例子，例如小馬丁路德金和杰克威爾士。而針對內向型組長(cháng)，研究人員則向他們展示了類(lèi)似圣雄甘地和阿伯拉罕林肯等安靜保守的著(zhù)名領(lǐng)導者形象。之后，需要兩組人員按照所展示的風(fēng)格來(lái)有效地領(lǐng)導他們的團隊。與此同時(shí)，研究人員還選取了另外兩名大學(xué)生作為“盟友”，并將其分配給兩個(gè)小組，暗中讓他們采取被動(dòng)或主動(dòng)的表現。配合采取主動(dòng)表現的“盟友”需要向組長(cháng)建議一種新型高效地疊衣服方式。
研究人員發(fā)現在外向型領(lǐng)導風(fēng)格和主動(dòng)性行為之間存在著(zhù)重要的互動(dòng)關(guān)系，與披薩研究的結果一致。盟友采取被動(dòng)表現時(shí)，外向型領(lǐng)導風(fēng)格帶領(lǐng)下的團隊取得了更好的績(jì)效；而當盟友采取主動(dòng)表現時(shí)，則是內向型領(lǐng)導風(fēng)格下的團隊取得更高的成績(jì)�！爱斆擞驯憩F積極時(shí)，小組成員會(huì )認為外向型領(lǐng)導人不能很好地接受意見(jiàn)，因此也就不愿意賣(mài)力工作，”研究人員在報告中如此分析。
領(lǐng)導者和員工關(guān)系以及勞動(dòng)關(guān)系之間權力的對抗變得非常明顯，格蘭特說(shuō)，“當領(lǐng)導者重申權力，員工表示"我們才不會(huì )為你賣(mài)力工作"時(shí)，權力的對抗就會(huì )結束�！比欢鴨T工會(huì )認為“瞧，這些領(lǐng)導人根本不接受好的意見(jiàn)…我們沒(méi)必要對他們表示尊敬。我們可不想讓這種人奪第一。我們希望在一天結束的時(shí)候，能讓他們體會(huì )到我們的意見(jiàn)是有價(jià)值的，我們的貢獻能夠得到認可�！�
有趣的是，就盈利性而言，外向型領(lǐng)導者和內向型領(lǐng)導者本身并不存在孰優(yōu)孰劣。格蘭特和他的研究伙伴發(fā)現，真正的差異來(lái)自于領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的組合。
“事實(shí)證明內向型和外向型領(lǐng)導風(fēng)格的效率不分上下，但成員組合的方式不同，就會(huì )對結果造成差異，”格蘭特表示�！白鳛橐幻鐣�(huì )科學(xué)家，這樣的結論無(wú)疑有著(zhù)重大的意義一個(gè)組織內的成員結構非常復雜，你很難說(shuō)哪種風(fēng)格就一定比另一種風(fēng)格更有效…我們的研究著(zhù)重在于在何種環(huán)境下哪種風(fēng)格更有效，而不是簡(jiǎn)單地嘗試證明哪種更好我認為這根本就是個(gè)錯誤的命題�！�
既然結論如此，那么為什么整體而言流行觀(guān)點(diǎn)都認為外向型的人才是更好的領(lǐng)導者呢？報告給出了幾個(gè)可能的原因：其中之一就是“暈輪效應”�！霸斐蛇@種觀(guān)點(diǎn)的原因可能是因為外向型領(lǐng)導人更符合東西方文化中人們對于魅力型領(lǐng)導者的描繪，這一點(diǎn)在商場(chǎng)上尤為突出，”報告指出。一項針對收入在六位數以上的1500位高級管理人員的在線(xiàn)調查顯示，65%的受訪(fǎng)者認為內向是影響領(lǐng)導力的負面品質(zhì)。
為員工創(chuàng )造空間
格蘭特表示他們的研究對于希望改善領(lǐng)導風(fēng)格、改革低層管理級別的企業(yè)管理人員來(lái)說(shuō)有著(zhù)廣泛的意義�！拔覀兛偸莾A向于認為我們需要表現得熱情、開(kāi)朗并富有決斷力，嘗試讓員工感到興奮，為他們描繪清晰的愿景、指明方向，”格蘭特說(shuō)，“但事實(shí)上，有時(shí)候領(lǐng)導者需要采取更為保守和安靜的姿態(tài)，某些情況下，甚至是一言不發(fā)，從而為員工創(chuàng )造更多的參與對話(huà)的空間�！�
格蘭特曾與一家財富500強企業(yè)的CEO共事，這位CEO為自己定了一個(gè)規矩，即在會(huì )議開(kāi)始的15分鐘內保持緘默，不說(shuō)一句話(huà)盡管他是個(gè)非常外向的人�！八l(fā)現他有種傾向，就是一旦想到一個(gè)他認為很棒的點(diǎn)子，就急于讓員工接受，有時(shí)，這會(huì )讓員工覺(jué)得自己并沒(méi)有參與在過(guò)程中，”格蘭特表示，“所以他嘗試改變這一現象："我希望你們告訴我你們的任何想法建議、反莉是疑問(wèn)這個(gè)舞臺是你們的。"而他則會(huì )安靜的聆聽(tīng)并記錄重點(diǎn)�！�
對于為員工提供更大的權力和決策自主權即“讓員工選擇做什么工作、如何做、何時(shí)及何處完成工作”研究報告也給出了許多值得借鑒的意見(jiàn)。格蘭特指出：“想讓員工變得積極主動(dòng)的一個(gè)最重要因素就是培養他們對于大團體或部門(mén)或整個(gè)企業(yè)的責任感。如果員工覺(jué)得自己應該為集體利益負責，他們就會(huì )在特定的個(gè)人崗位描述范圍之外，主動(dòng)承擔更多的責任�！�
那么管理人員應當如何將研究報告中的發(fā)現運用到實(shí)踐中呢？格蘭特建議一旦潛在的團隊成員已經(jīng)掌握必需的技能和專(zhuān)業(yè)知識，領(lǐng)導者就可以開(kāi)始觀(guān)察他們的性格，以便進(jìn)行最終的團隊組合領(lǐng)導者應對員工及管理人員同時(shí)進(jìn)行觀(guān)察，思考如何組合成員才能讓團隊發(fā)揮最大的效率�！叭绻业墓芾砣藛T都是外向型的，那么有機會(huì )的話(huà)，我會(huì )傾向于招一些不是那么主動(dòng)的員工，這些員工更能夠從領(lǐng)導那里獲得清晰、主導性的愿景，更容易被鼓舞，從而發(fā)揮更大的積極性�！�
至于如何定義那些適合內向型風(fēng)格領(lǐng)導的員工，格蘭特認為可以靠觀(guān)察和聆聽(tīng)�！胺e極主動(dòng)的員工會(huì )花更多的時(shí)間和精力來(lái)主導自己的工作無(wú)論是提出建議、規劃新的工作流程、加班幫助同事或是超越自己的工作范圍來(lái)征求反潰你會(huì )很快發(fā)現這些趨勢和特征�！�
除此之外，外向型領(lǐng)導在下放責任給主動(dòng)性員工時(shí)也需保持謹慎，格蘭特指出，應當讓這些員工從事他們所希望的領(lǐng)域，這樣他們才會(huì )有動(dòng)力前進(jìn)并承擔更大的責任。這些領(lǐng)導者還應該主動(dòng)搜集反饋，無(wú)論是正面還是負面意見(jiàn)都應該悉心接受。有些公司會(huì )采用360度全面反饋調查，但這很難適用于小的群體�！跋騿T工征詢(xún)如何進(jìn)行改革的意見(jiàn)可謂是一石二鳥(niǎo)的舉措，”格蘭特說(shuō)道，“既可以讓領(lǐng)導更多地了解員工的想法，也可以為員工創(chuàng )造更大的貢獻空間�！�
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