今年6月，淘寶商城增設了董事長(cháng)的職位，身為總裁的張勇(微博)需要向集團參謀長(cháng)兼淘寶商城董事長(cháng)曾鳴匯報工作。不僅如此，商城還“領(lǐng)”了建設物流平臺的任務(wù)。
這些變化，都源于淘寶的“分拆”計劃——6月16日，阿里巴巴集團宣布將淘寶分拆為三個(gè)獨立的公司，即沿襲原C2C業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)(taobao.com)，平臺型B2C服務(wù)商淘寶商城(tmall.com)和一站式購物搜索引擎一淘網(wǎng)(etao.com)。由“一變三”的計劃中，不僅是淘寶商城的管理架構發(fā)生變化，其它兩家公司的高管，都需要“擁抱”新的變化。
為什么要分拆？最初的思考，始于今年春節前后。
“那時(shí)，我和馬云(微博)還沒(méi)正式談這個(gè)問(wèn)題，只是覺(jué)得淘寶按現有模式走下去，能看到很明顯的瓶頸�！痹Q如是表示。這種瓶頸包括兩方面：一是傳統的科層制管理方式并不適合互聯(lián)網(wǎng)的基本精神，淘寶越來(lái)越龐大的體積無(wú)疑會(huì )拖慢公司的反應速度；二是淘寶本身蘊含著(zhù)三種不同的商業(yè)模式，將它放在一個(gè)域名下，會(huì )存在天然的業(yè)務(wù)沖突。
曾鳴坦言，“盡管分拆看起來(lái)是最激進(jìn)的方案，但我們別無(wú)選擇，其他方法都無(wú)法從根本上解決這個(gè)問(wèn)題”。
伴隨著(zhù)分拆的進(jìn)行，阿里希望打造三支更為靈活的尖兵部隊，并將“構建外部電商生態(tài)系統”的機制引入淘寶內部，進(jìn)行一場(chǎng)新的管理試驗。具體說(shuō)來(lái)，阿里希望用生態(tài)系統的方法來(lái)管理分拆后的三家子公司，在解決內部反應機制遲緩的基礎上，進(jìn)一步激活整個(gè)集團的創(chuàng )新力。
用馬云的話(huà)說(shuō)，分拆淘寶是為了“從大做到小，從有做到無(wú)”。而站在新的起點(diǎn)上，各子公司也被集團賦予了更加清晰的目標。淘寶網(wǎng)總裁姜鵬并不諱言自己面臨的壓力：“過(guò)去，各業(yè)務(wù)部門(mén)抱在一起相互依靠，拆開(kāi)后依賴(lài)感少了，緊迫感強了，大家需要自己想辦法拼命往前跑�！痹Q同樣指出，“分拆后哪塊業(yè)務(wù)做的不好，會(huì )看得很明白。這也是公司下決心分拆的原因”。
一波三折
在寶尊電商CEO仇文彬看來(lái)，淘寶的分拆實(shí)際上主要是將商城與集市分開(kāi)，因為一淘的業(yè)務(wù)原本就相對獨立。
事實(shí)上，成立三年多來(lái)的商城在此前已經(jīng)歷三次“小分拆”，但始終“破而難立”。用淘寶商城總裁張勇的話(huà)說(shuō)，直到此次分拆，商城才真正擁有了品牌上的“獨立人格”，阿里集團也進(jìn)一步明確了未來(lái)的方向。
事情要追溯到2007年12月，淘寶商城事業(yè)部成立。到了2008年4月，商城獨立上線(xiàn)。據悉，在商城籌備上線(xiàn)的時(shí)候，支持商城獨立的高層只有兩位，一位是淘寶前總裁孫彤宇，另一位是淘寶前副總裁，而后曾任當當網(wǎng)COO(現已離職)的黃若。他倆還專(zhuān)門(mén)設計了三種獨立方案：一種是運營(yíng)和域名完全獨立；第二種是運營(yíng)獨立，但在淘寶網(wǎng)設置兩扇門(mén)，一扇通往集市，一扇通往商城；第三種則是在淘寶內設一個(gè)獨立頻道，讓商城完全依附于集市的流量。
或許是高層們對商城的重要性認識不統一，讓黃若毫無(wú)準備的是，就在他主動(dòng)請纓的次日，孫彤宇離職了。最后，黃若領(lǐng)銜成立的商城事業(yè)部，采用了第三種方案。
問(wèn)題也隨之而來(lái)：由于C店和B店共用一個(gè)平臺和入口，導致了左右互搏的問(wèn)題。淘寶最初的做法是，搜索結果的前兩位由商城的店家占據，C店從第三位開(kāi)始排序。這一舉動(dòng)立馬引起了C店賣(mài)家的集體不滿(mǎn)：淘寶巨大的流量都由C店引入，為什么要給商城無(wú)條件地“輸血”？而淘寶面臨的尷尬是，需不需要犧牲大量的買(mǎi)家流量，去孵化交易量微乎其微的商城？
博弈的結果是，淘寶的天平向C2C傾斜。兩個(gè)月之后，集市停止了向商城的“輸血”——B2C賣(mài)家不再無(wú)條件地占據搜索排名的前兩位。
這樣一來(lái)，商城既無(wú)獨立的域名，又不再享有集市的流量資源。在進(jìn)退兩難的境地中，商城跌跌撞撞地摸索了半年。2008年10月，黃若離職，商城事業(yè)部隨之并入消費者事業(yè)部。
到了2009年8月，商城事業(yè)部再度從消費者事業(yè)部分離，這一次，時(shí)任淘寶CFO的張勇兼任商城總經(jīng)理，商城開(kāi)始了第二次獨立運營(yíng)。但自始至終，商城與集市的“矛盾”并沒(méi)有從根本上解決。打個(gè)比方，淘寶在舉辦針對消費者的促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，會(huì )對商家設置一定的門(mén)檻，“C2C和B2C對商家的限定標準會(huì )有一定差異，但在淘寶網(wǎng)一個(gè)平臺下，需要有相對統一的規則。這就需要我們在中間平衡和妥協(xié)”，淘寶網(wǎng)總裁姜鵬說(shuō)道。
而當這些問(wèn)題越來(lái)越明顯，馬云和曾鳴便不得不引起重視。畢竟，淘寶集市的規模雖大，但“以免費換規�！钡暮筮z癥在此刻顯露無(wú)遺：公司一直無(wú)法在C2C上找到十分有效的盈利模式，使得淘寶在盈利問(wèn)題上一拖再拖。眾所周知，賣(mài)廣告并非平臺的核心價(jià)值所在，在C2C上盈利薄弱的淘寶，再一次將目光轉向了B2C——畢竟，收取交易傭金是被證明過(guò)的行之有效的模式。淘寶較為理想的設想是，C2C培育起來(lái)的旺盛人群和流量將逐漸匯集到商城，且將之前的資源累積進(jìn)行價(jià)值轉移。
然而此刻，商城面對的早已不是一片蠻荒之地。阿里管理層前兩年對商城態(tài)度的曖昧不明，直接導致商城的品牌知名度遠不如集市。艾瑞咨詢(xún)分析師蘇會(huì )燕則認為，淘寶商城此前并沒(méi)有真正地獨立過(guò)。
對此，曾鳴表示，如果消費者不經(jīng)提醒，“他們報出的國內前三大B2C網(wǎng)站里往往都不會(huì )提淘寶商城”。但他隨即補充，“到今年底的時(shí)候，希望達到大家提到B2C時(shí)，不說(shuō)淘寶商城都不行”。畢竟從數據來(lái)看，淘寶商城的表現讓人不容忽視。根據艾瑞咨詢(xún)的數據，2011年Q2，在中國B(niǎo)2C購物網(wǎng)站領(lǐng)域，淘寶商城Tmall.com占據整體市場(chǎng)份額的48.5%，其規模相當于排名2-10位企業(yè)份額總和的近2倍。京東商城以18.1%占據第二位，卓越亞馬遜、當當網(wǎng)、凡客誠品分別以2.4%、2.2%、2.0%占據3-5位。
沖突與共存
2010年11月，淘寶宣布商城域名獨立，商城的品牌變得更為鮮明，環(huán)境也更加純凈。而一個(gè)多月前的分拆，則徹底將商城與集市的組織架構隔離開(kāi)來(lái)。
如今，張勇感受到的最大變化是，“整個(gè)團隊可以更快速地響應市場(chǎng)變化，做一些純粹的決定”。而此前，淘寶太大了，“里面有各式各樣的商業(yè)模式與利益主體，做一個(gè)簡(jiǎn)單的決定都很困難”。與此同時(shí)，商城的團隊更加獨立，技術(shù)和服務(wù)人員完全按照獨立的公司標準來(lái)配置，不再依賴(lài)原先“縱橫交錯”的C2C底層。
馬云的“拆招”
“現在，集團能完全根據B2C的業(yè)務(wù)發(fā)展來(lái)配置戰略資源，包括技術(shù)、人才、資金。說(shuō)白了，我們目前的狀態(tài)是可以撒開(kāi)腿跑了”。張勇稱(chēng)。
盡管這種狀態(tài)看上去很美，但仇文彬指出，分拆之后各子公司的規模一下子就變小了，“原先的淘寶有幾千億的交易量，而單獨的商城只有幾百億。隨之而來(lái)的問(wèn)題是，各家子公司間如何協(xié)同，大家的立足點(diǎn)和想法相較之前都會(huì )有所變化�！�
這與蘇會(huì )燕的觀(guān)點(diǎn)相似。在她眼里，盡管淘寶被拆成三家公司，但仍隸屬于一個(gè)集團，“馬云一定希望各塊業(yè)務(wù)能有所聯(lián)動(dòng)”。但在新的組織架構下，各家公司合作與溝通的效率很可能被拖慢。
對裂變中的淘寶而言，引入新的管理模式是繞不過(guò)的坎。在新的組織架構下，阿里同樣需要引入新的管理模式�！昂芏嗍虑槲覀儾粫�(huì )下命令了，你應該找到一種方法，對雙方的利益都是最大化，來(lái)激勵大家�！痹Q說(shuō)道，“比如，各個(gè)部門(mén)都會(huì )簽訂服務(wù)標準協(xié)議，如果你做不到，那么其他人也可以選擇外部服務(wù)商�！�
這種協(xié)同效應的另一種說(shuō)法是“構建內部的電商生態(tài)系統”。 這個(gè)內部生態(tài)系統，指的是“垂直業(yè)務(wù)與平臺化業(yè)務(wù)協(xié)同共進(jìn)”，將傳統的自上而下的“協(xié)調”轉變?yōu)楦鳂I(yè)務(wù)部門(mén)間的“協(xié)同”。譬如，底層的云計算、用戶(hù)體系、商品體系、交易體系、數據分享等業(yè)務(wù)平臺將演變?yōu)閮炔抗蚕砥脚_；HR、行政、財務(wù)等后臺業(yè)務(wù)也將變成一種“接近市場(chǎng)化”的共享服務(wù)，而不再是傳統意義上的行政配合。
阿里希望借助架構的調整，將“淘寶帝國”變?yōu)槿齻�(gè)更具創(chuàng )業(yè)精神的公司，這便同時(shí)解決了上文提到的“反應速度不夠”的問(wèn)題。
而具體到分拆后的三家子公司，“他們各自都領(lǐng)了一個(gè)共享業(yè)務(wù)平臺進(jìn)行孵化”。物流平臺被分到了商城下，因為商城對物流標準化的需求最旺盛；無(wú)線(xiàn)與廣告平臺被劃到一淘網(wǎng)下，而商品庫、交易流程、CRM用戶(hù)體系等核心資源則留在了C2C。每個(gè)公司孵化一塊業(yè)務(wù)，在某種程度上也形成了一個(gè)資源互換、互相制衡的格局。
在此基礎上，三家子公司對各自立足的領(lǐng)域也有了更加明確的KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)。商城的KPI是“在B2C的正面戰場(chǎng)上打得漂亮，提升品牌影響力”；一淘網(wǎng)的目標是創(chuàng )造新的客戶(hù)體驗，“滿(mǎn)足電商下一階段發(fā)展中的全新需求”；擁有最大用戶(hù)群的集市的定位則是創(chuàng )新，明年能否再推出類(lèi)似“聚劃算”、“秒殺”這樣的產(chǎn)品，是其能否繼續壯大的關(guān)鍵所在。
可以看到的是，這三家公司雖然各領(lǐng)了令牌，但考核指標偏模糊化。在曾鳴的解讀里，這樣的目的是為了促進(jìn)公司之間的協(xié)同與合作。對大阿里來(lái)說(shuō)，只有理順內部的循環(huán)機制，才能構建一個(gè)更有力量的超級生態(tài)系統。而這三塊試驗田的先行先試，任重而道遠。
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