寧波回南寧物流配貨整車(chē)大件運輸貨運專(zhuān)線(xiàn)公司，寧波到南寧貨運整車(chē)配貨運輸全國各地大量回程車(chē)調度網(wǎng)絡(luò )信息平臺3.8米-17.5米整車(chē)大件運輸危險品運輸、車(chē)長(cháng)有（3.8米/4.2米/5米/6.8米/7.8米/9.6米/13米/16米/17.5米）等貨車(chē)，車(chē)型有：廂式車(chē)、保溫車(chē)、平板車(chē)、高欄車(chē),低板車(chē),爬梯車(chē),以半掛車(chē)居多。門(mén)到門(mén)的一條龍回程車(chē)順路帶貨價(jià)格優(yōu)化速度快。精準空運、保價(jià)運輸、包裝改善、倉儲配送、代收貨款、等通知放貨、回單付運輸、貨物保險、專(zhuān)業(yè)包裝等個(gè)性化增值服務(wù)
突破傳統體制障礙，實(shí)現流程重組
盡管物流業(yè)務(wù)的外包能夠給制造企業(yè)帶來(lái)良好的效益，但是付諸實(shí)施還是會(huì )有許多困難和障礙。部分企業(yè)在自營(yíng)物流上已經(jīng)投入大量的資金，擁有一定的倉儲設施、車(chē)輛等設備，同時(shí)也具有自己的物流業(yè)務(wù)部門(mén)和人員，如果實(shí)施物流外包，企業(yè)前期的投入將造成巨大浪費，同時(shí)還會(huì )導致裁員，影響企業(yè)的穩定，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、組織架構以至信息系統都要發(fā)生改變。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，突破傳統體制障礙，實(shí)施流程重組是一個(gè)困難而艱巨的任務(wù)。海爾集團建設現代物流系統、實(shí)施流程重組為企業(yè)不斷強大、走向國際大市場(chǎng)奠定了基礎。海爾張瑞敏首席的結論是：流程重組是一場(chǎng)革命�？梢�(jiàn)實(shí)施之不易。
青島啤酒集團提出了“構建一體化供應鏈伙伴關(guān)系” 新的物流發(fā)展戰略，與招商局物流集團結成供應鏈伙伴關(guān)系，將非核心的物流業(yè)務(wù)全部外包，取得了優(yōu)異的業(yè)績(jì)。物流業(yè)務(wù)外包后，庫存產(chǎn)品生產(chǎn)日期基本上保持在30天以?xún)�。配送距離在300公里以?xún)鹊挠唵瓮瓿蓵r(shí)間基本上24小時(shí)完成，訂單完成率在96%以上，訂單平均完成時(shí)間在3天以?xún)�。產(chǎn)品的破損率由1.15%降到目前的0.003%。物流改革以來(lái)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化高效率的運營(yíng)所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益每年超過(guò)1000萬(wàn)元，產(chǎn)品的新鮮度管理有了很大的提高，啤酒的銷(xiāo)售量年增長(cháng)率超過(guò)25％，市場(chǎng)占有率提高接近2％。但是，外包過(guò)程的實(shí)施也不能避免艱巨的流程重組工作。
以前，青啤的物流業(yè)務(wù)是分為倉儲部、計劃處、物流中心、運輸公司多部門(mén)管理和運作，全國52個(gè)分公司都有倉庫、配送車(chē)輛。物流業(yè)務(wù)外包后撤掉分公司改為辦事處，只負責市場(chǎng)開(kāi)拓、經(jīng)銷(xiāo)商管理。原有的倉庫、配送車(chē)輛全部取消，建立青島工廠(chǎng)（FDC）--CDC—RDC的配送網(wǎng)絡(luò )，物流業(yè)務(wù)全部外包給青啤招商物流。目前辦事處只是錄入訂單，經(jīng)過(guò)財務(wù)審核后的訂單直接轉到青啤招商物流的FDC、CDC、RDC開(kāi)始配送。原有的分公司等機構和人員、倉儲設施和車(chē)輛、業(yè)務(wù)流程都要重新規劃和安排，其工作量和難度可想而知。
四、 迎接強強聯(lián)合的供應鏈時(shí)代
制造業(yè)對物流企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包形成了二者供應鏈伙伴關(guān)系的建立。對于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流是企業(yè)的生命線(xiàn)，要托付給物流企業(yè)時(shí)理所當然的要十分慎重的選擇可靠的供應鏈合作伙伴。制造業(yè)對合作伙伴的要求已經(jīng)由單一的注重運輸倉儲等單一物流活動(dòng)的時(shí)效、價(jià)格向注重一體化解決方案的轉變，要能夠提供一攬子供應鏈管理的實(shí)施計劃并且具有足夠的實(shí)施能力。目前，我國實(shí)施物流外包的企業(yè)中，有超過(guò)30%的客戶(hù)對物流供應商不滿(mǎn)意。這就要求第三方物流企業(yè)除了具備基礎的倉儲、運輸的營(yíng)運能力外，還要具備運作更專(zhuān)業(yè)、工作更高效、反應更靈敏、信息更準確、追蹤更及時(shí)、成本更節約、服務(wù)更周到的要求，同時(shí)，要能滿(mǎn)足突發(fā)事件的處理能力。
作為外包主體的制造業(yè)，如果本身素質(zhì)不高也難以選擇合作伙伴。制造企業(yè)自身基礎管理薄弱、生產(chǎn)效率低下、信息化水平不高，在和第三方物流結成供應鏈伙伴關(guān)系時(shí)將無(wú)法提供必要的技術(shù)支持，形成外包實(shí)施的困難。這些企業(yè)的首要任務(wù)應該是加強企業(yè)的基礎建設，保證有足夠的能力和良好的素質(zhì)去進(jìn)行供應鏈優(yōu)化整合。
不論是外包的主體制造業(yè)還是作為承包方的物流企業(yè)，在結成供應鏈伙伴關(guān)系時(shí)，都要選擇實(shí)力強、信用好、水平高的對手企業(yè)，這就形成了強強聯(lián)合的態(tài)勢。
著(zhù)名的寶潔公司和零售業(yè)巨頭沃爾瑪結成供應鏈伙伴關(guān)系，沃爾瑪POS系統向寶潔開(kāi)放有關(guān)產(chǎn)品的銷(xiāo)售信息，寶潔自動(dòng)向沃爾瑪配送中心補貨。沃爾瑪免除了訂貨、進(jìn)貨等一系列的工作量，精簡(jiǎn)了龐大的配送系統；寶潔則即時(shí)獲得了產(chǎn)品市場(chǎng)信息，為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品供應鏈的有效運作提供了支持。
寶鋼集團與上海港務(wù)集團共建羅涇港區也是強強合作一例。寶鋼在該港區建設一個(gè)新廠(chǎng)，而碼頭由上港集團承建與經(jīng)營(yíng)并且承擔寶鋼的原材料進(jìn)入和成品運出以及必要的儲存等物流業(yè)務(wù)。對于寶鋼節省了龐大的碼頭建設費用，也免除了
管理碼頭的機構建立、人員配置和日常管理事務(wù)等非核心業(yè)務(wù)的麻煩；上港集團則得到了一個(gè)可觀(guān)的經(jīng)營(yíng)基地和永久的大客戶(hù)，碼頭的多余能力還可以作其他經(jīng)營(yíng)，達到充分利用資源的效果。